课程大纲：
产品规划公开课
课程收益
1.实战：
a)实战方法论，从互联网企业到传统行业，多行业落地实战案例，成功产品从无到有的诞生过程。帮助学员系统了解整体方案在不同行业、不同客户对象的灵活应用。
b)各知识点分别有代表性的正反案例和实战点评。以帮助学员的理解、掌握相应环节的知识点。
2.工具：所有的分析过程和方法集成在一个“工具套装”中，学员可以直接在日常工作中使用。
3.实操：内训过程中密切结合企业产品，现场诊断、调整产品概念。直接提高公司新产品的市场成功率。减少了新产品失败带来巨大的浪费；降低了产品设计的反复次数，提高了效率。
课程大纲
1.案例解析：需求到产品规划的整体过程
说明：以下案例，根据学员单位的行业特征选择一个
B2C咨询案例：某厨电产品的全生命周期设计方案
1.1产品规划的作用
1.1.1产品规划的战略描述与继承
1.1.2如何预判断产品规划结果的好坏？
1.2基于IPD的产品规划流程框架
1.3整体活动
1.3.1从战略继承到市场研究
1.3.2发现新的业务机会方向
1.3.3产品规划的实现与商业化
1.4如何计算产品的投资回报
1.4.1了解行业的产品投资回报
1.4.2审计公司历史的产品投资回报
1.4.3设定未来的产品投资回报
2.九宫格：如何让产品规划得到资源支持并高效落地执行
摘要：产品规划只是绘制了美好的蓝图，将蓝图变为现实还有很多工作：“内外协作、根据环境变化的设计变更、执行力！”
2.1如何设计产品规划落地的高效落地（九宫格）
2.2产品规划与营销策划如何结合（阶段交付）
2.3如何让规划的产品适度前瞻性领先（组织流程支持）
3.产品规划全套工具与现状的结合的选择
3.1影响产品规划的三次元
3.2初步选择未来新产品的突破方向
3.3产品规划的三次迭代修订
3.4主要模板的应用
4.从市场与产品的适销对接开始
摘要：初步了解市场的影响要素，从外部环境、竞争、客户与用户的各个方面了解行业的背景和现状，为后面的创新提供旧市场/产品的信息。
4.1市场格局：建立市场VS产品总视图
4.1.1该环节的常见问题
4.2现有细分审视
4.2.1建立细分模型（方式）
4.2.2细分模型选择的关键要点
4.3构建价值链关键路径
4.4现有目标市场描述
5.被盲视的趋势性市场需求机会点
摘要：只有夕阳的企业，没有夕阳的产业。2001年、2008年、2015年，中国经济发展出现7年之痒。但是在每一次经济危机到来的时刻，都是市场升级、客户的消费升级的*时刻。每一次转型之后，伴随传统大鳄的退场是那些凤凰涅盘后的新兴公司。如何找到市场、产品华丽转身的机会点？
5.1从趋势性因素中发掘变量
5.1.1PEST模型的44个方向
5.1.2合并同类项
5.1.3建立机会/威胁矩阵
5.1.4发现从量变到质变的关键要素
案例分析：从 P角度产生的问题
案例分析：从S角度产生的问题
案例分析：从T角度产生的问题
5.2机会/威胁点对细分规则的改变
5.2.1实战工具模版
5.2.2课堂实战：机会点筛选与排序
案例分析：从医疗器械到保健盒子的机会转换
5.2.3量化数据
市场规模
增长率
竞争份额布局
用技术生命周期曲线分析
5.3发现市场盲点：选择能够获得的机会点
5.3.1整体竞争分析
案例分析：电动汽车的市场再细分与三代产品的预设
案例讨论：豆浆机的三代产品机会可能性
5.3.2尝试建立新的细分方式
5.4输出市场评估报告
现场咨询：现场企业寻找市场机会点中的问题
6.深度挖掘客户需求：“痛点”就是刚需吗？
摘要：用户为中心是个“假命题”，按照用户的需要，产品只能是功能叠加、性能无限提升。结果是非标产品越来越多、单款销量越来越少、企业步入亏损。只有像苹果、微信一样，基于庞杂的市场信息发掘出用户的核心利益、打造与之适配的功能/性能，让用户得到超预期的产品。
6.1 “痛点”与“刚需”其实就是价值研究
6.1.1购买决策因素VS价值主张
6.1.2客户属性角色研究
6.1.3购买决策因素研究：不仅仅是“痛点”与“兴趣点”
6.1.4价值主张研究：“痛点”与“刚需”的综合体
6.2价值链矩阵
6.2.1从产品功能使用频度开始
6.2.2场景研究
6.2.3用5W2H完善价值发掘
6.3实战工具模版
案例分析： 从健康空调到PM2.5
电动车的产品路线
7.重构价值链：从消费升级到产品升级
摘要：机会市场的再次深度挖掘，发现我们可以通过努力获得的市场，
7.1建立子市场，重构价值链
案例分析：健康慢病管理
7.2PEST下客户群的购买驱动力变化
案例分析：从电饭煲到电风扇
7.3价值链加固：除低效、增高效
案例分析：互联网企业都在干什么
7.4分析活动中的要点
8.保护好你的利润：战略控制点设计
摘要：如何保护好自己的市场，尽可能的将竞争者屏蔽在外面？如何尽快的抢占市场占有率，成为行业龙头？
8.1战略控制点的十个方面
8.2如何建立领导地位
8.2.1设计保龄球道
案例分析：他们如何成为独角兽
建立
9.有效的产品创新打动市场
摘要：万众创新是口号，有效创新是目的。每年70%的创新产品失败、20%的创新产品只能收回成本、只有10%的创新能够畅销并产生巨额利润。如何降低产品创新的失败率？
9.1发现最容易得到市场认可的创新方向
9.1.1竞品比对，痛点再发掘
9.1.2基于ANSOFF的启示
9.1.3基于技术生命周期的启示
9.1.4将WNC与创新方向结合到实际产品
案例分析：健康产品空调的未来可能方案
9.2从创新方向落地到用户价值
9.2.1初步获得产品候选概念系列
基于购买决策表的启示
基于WNC中产品价值的分解
案例分析：保健盒子的SWOT汇总
案例讨论：建立同洲电子VS小米的SWOT汇总
9.3基于技术生命周期定义上市时间
案例分析：APPE的移动互联产品路线
案例讨论：同洲电子VS小米的产品路线图
9.4输出文件
9.4.1市场VS产品机会一览图
案例分析：从*O到*KIA再到APPE，您看到了什么？
现场咨询：现场 企业如何将市场机会点与公司产品对接
10.为畅销服务的产品价值主张
摘要：“酒香也怕巷子深”，好产品更要好营销。没有一个打动市场的卖点，再好的产品也将“藏在深闺无人知”，如何寻找到让客户动心的卖点？
A.*体验是潜在价值的超预期满足
B.流程工具
10.1从产品特性得到卖点
方法工具演示（理性因素排序）
实战案例演练
10.2从客户需求得到卖点
方法工具演示（感性因素排序）
实战案例演练
10.3产品的价值主张
建立双因子矩阵
依据公司技术实力确定重点
实战案例演练
现场展示：优秀产品的价值主张
11.模版工具套装交付
老师背景
张老师：
原人银华印、亿阳、恒生等多家上市公司CEO；
科特勒营销学院、麦肯锡、埃森哲、国内众多着名咨询机构特聘专家；
历任：美的集团、中国移动、星网锐捷、水晶石、合众思壮等多家公司产品管理顾问。
专业背景：
1989年开始，从职场到管理咨询，专注、聚焦于产品管理领域。
《产品经理》、《交互式产品管理》、《前瞻性产品规划与设计》等培训课程首创者。
《产品创新》、《产品价值定位》、《产品盈利四部曲》等培训课程编辑组织者。
实战经验
管理岗位：自1993年到2004年期间，历任多家上市公司：赛格微电脑总工、恒生数安COO、人银华印CEO和投资管理顾问、亿阳信通安全CEO等
在消费电子、电信、金融、网络安全等领域带领公司进入国内前三甲；
管理咨询成果
自2004年开始为企业提供咨询/培训，
截至2015年1月，国内5000多家公司，7万多人次采购了张怡林老师在产品管理方面的培训。
与团队合作深入辅导的企业已经超过200家。他们平均业绩同上一年度相比增长150%。
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