课程大纲：

产品经理综合能力提升

课程收益
掌握科学系统的产品规划方法和实用工具，并可实现流程化操作
帮助企业建立跨部门的产品规划团队
理清产品规划的关键点及关键步骤
掌握产品线业务战略的制定工具
理解产品规划的保障机制，确保产品规划有效转向产品开发

课程概况
在信息传播极其发达的今天，产品更加“会说话”，产品力已成为企业竞争力的核心，所以说“产品为王，创新制胜”。
新产品的源头是产品规划，对于自主品牌企业，产品规划至关重要，是产品经营成功的核心工作。
同时，产品规划为技术研发提供方向和输入，所以，产品规划也是前瞻性研发的源头。
对于希望打造强大产品力的企业，特别是其中的自主品牌企业，建立有效的产品规划体系尤为重要！也是产品经理的职责所在。
但是，很多企业往往苦于缺乏一套科学、系统、可操作的方法和有效的组织保障，产品规划工作效果不佳，如：规划工作没有正常开展，规划的产品与市场脱节或者技术上难以实现，导致企业在研发上不能有效投入，表现为产品缺乏竞争力。我们通过长期的企业咨询实践，总结了产品规划中遇到的主要问题，主要涉及：
产品战略与公司战略如何关联？产品规划如何组织、产品经理如何发挥作用？产品规划有没有一套科学的方法工具，并实现流程化运作？以及规划到执行，如何决策及保障？等等。
这些问题彼此相关，需要系统地考虑和解决。本课程结合市场管理（MM方法论）和平台知识，系统解答以上问题，阐述产品规划如何以市场为导向、以技术/平台为支撑，建立公司或业务单位的产品路标，并在过程中保证产品路标规划的市场前瞻性、技术可实现性。

课程大纲
1产品线业务战略
本单元学习目标：了解产品线业务战略的内涵与制定方法，以指导产品线的有序运作。
1.1公司战略“金字塔”
1.2战略与战略管理
1.3公司战略“金字塔”
1.4基于MM&BLM的SP/BP战略管理框架
1.5MM（市场管理）方法论
1.6BLM（业务领导力模型）
1.7案例：产品线战略为何失败？

2市场管理及产品规划概述
本单元学习目标：了解市场管理（MM）和产品规划的概念，产品规划和公司战略的关系，以及产品规划和整个研发体系特别是产品/技术平台的关系；一般企业在产品规划中的问题。
2.1中国企业关注点的转移
2.2产品规划在产品战略“金字塔”中的位置
2.3产品战略层次与公司战略层次的关系
2.4产品规划的层次
2.5为什么需要基于市场和平台进行产品规划？
2.5.1研发的4类业务
2.5.2IPD体系研发流程框架
2.5.3结论：市场需求是研发的源头，平台是对研发的最好支撑
2.6市场管理及产品规划的概念
2.6.1市场管理及产品规划与传统意义上的产品规划有何区别？ 
2.6.2MM（市场管理）是什么 
2.6.3MM是一套系统化的方法 
2.6.4MM流程是什么 
2.6.5MM的应用范围和层次：为业务计划提供统一的方法
2.7产品平台与技术平台的概念
2.7.1什么是平台
2.7.2产品/技术平台的作用，为什么能够起到“多、快、好、省”的效果
2.7.3产品/技术平台规划与产品规划的关系
2.8讨论：当前企业产品规划存在的主要问题
2.9基于市场与平台的产品规划七步法
2.9.1“七步法”的步骤
2.9.2联接市场需求与技术实现
2.9.3成功产品规划的主要逻辑【需求创新、技术创新、速度模型】

3产品规划的组织保障
本单元学习目标：了解产品规划的组织方式和运作要点，产品经理的定位和典型职责。
3.1国内企业开展产品规划工作的四个阶段
3.2IPD模式下，IPMT、PMT负责产品规划工作
3.3集成组合管理团队（IPMT）的构成及职责
3.4组合管理团队（PMT）的构成及职责
3.4.1制定和维护产品线业务计划
3.4.2制定和维护产品组合与路标
3.4.3制定项目任务书
3.4.4对产品规划的执行情况进行评估
3.5举例：PMT的角色
3.6举例：PMT实施市场管理及产品规划的时间表
3.7案例：产品线跨部门团队运行方式
3.8IPMT与PMT设置方案分析
3.9产品多元化企业产品管理的组织保障
3.10产品经理如何有效运行？
3.10.1产品经理在企业运作中遇到的典型问题
3.10.2产品经理的典型职责
3.11讨论：贵公司的产品规划工作应如何组织？

4Step1市场洞察
本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何描绘市场地图。
4.1市场洞察的概述（目的、主要活动、输出）
4.2产品线使命、愿景和目标
4.3举例：使命愿景和目标
4.4市场评估的内容及输出
4.4.1环境分析
4.4.1.1环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁
4.4.2竞争分析
4.4.2.1竞争分析：波特五力模型
4.4.2.2竞争分析：竞争对手信息收集途径和要点分析
4.4.2.3竞争对手与竞品分析
4.4.3市场评估：公司自身分析
4.4.3.1自身分析：对自身产品/解决方案的分析
4.4.3.2自身分析：对自身业务的概要总结
4.4.4市场评估：市场分析
4.4.4.1客户需求的层次
4.4.4.2客户需求模型：$APPEALS
4.4.4.3客户需求收集的主要途径与方法
4.4.4.4讨论：应用$APPEALS分析客户的购买标准
4.4.4.5利用$APPEALS模型收集客户需求工作要点
4.5市场评估输出：优势与劣势
4.6市场评估输出：机会与威胁
4.7市场评估输出：市场地图
4.7.1市场地图的作用
4.7.2描绘市场地图的注意要点
4.7.3市场地图举例
4.8演练：制定产品线/产品族的市场地图

5Step2市场定位
本单元学习目标：掌握市场细分的方法，以及如何进行市场定位，选出目标细分市场。
5.1市场定位的概述（目的、主要活动、输出）
5.2市场细分的基本概念
5.3不同市场细分方法的利弊
5.4“三维七步”细分法
5.4.1细分特征分析：客户、产品、利益
5.4.2市场细分七步骤
5.4.2.1细分框架
5.4.2.2谁在我们的市场中购买？
5.4.2.3在市场中购买什么？
5.4.2.4谁购买什么？
5.4.2.5他们为什么在我们的市场中购买？
5.4.2.6选定初步的细分市场:明确关键的客户群组
5.4.2.7对细分市场进行验证
5.5演练：对选定产品线进行市场细分
5.6评估并选择目标细分市场
5.6.1深入理解初选的细分市场  
5.6.1.1客户价值分析——$APPEALS量化模型
5.6.1.2竞争力雷达图分析
5.6.2SPAN分析【半定量的战略定位分析】
5.6.2.1如何评估市场吸引力
5.6.2.2如何评估竞争地位
5.6.3FAN分析【定量的财务分析】
5.6.4选择目标细分市场
5.7演练：选择目标细分市场

6Step3 增长分析
本单元学习目标：掌握增长策略分析工具，识别产品包以匹配业务增长需要。
6.1审视并理解产品线/BU总体业务策略【上一层次的战略指导】
6.2收集整理目标细分市场信息
6.3对目标细分市场进行SWOT分析
6.4审视并分解业务目标
6.5进行细分市场业务差距分析
6.6用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法
6.6.1增长潜力分析
6.6.2产品创新方向分析
6.6.3细分市场产品包匹配
6.7汇总可能的产品包

7Step4 平台分析
本单元学习目标：掌握产品/技术平台分析方法，理解业务分层、平台对产品开发支撑作用，以及产品对平台的需求。
7.1当前的平台梳理或审视
7.2现有平台能力分析 、标杆与差距分析
7.3平台相关技术发展趋势分析 
7.4各产品包的共性和差异性分析
7.4.1.1依据需求分析各产品包特性
7.4.1.2共性和差异性列表
7.4.1.3技术实现的平台策略分析
7.5平台差距分析总结（结合并修正产品包需求，并输出差距到平台规划) 
7.6提出平台策略建议
7.6.1.1衍生平台
7.6.1.2下一代平台
7.6.1.3全新平台
7.7提出平台开发关键任务【这项工作可与技术规划团队接口】

8Step5 产品策略
本单元学习目标：制订产品与平台的结合策略，系列化规划产品，制订产品版本计划，总结产品策略，提炼产品卖点大纲。
8.1结合细分市场与平台，确定产品系列及版本演进
8.1.1规划产品系列
8.1.2各细分市场需求演进路标分析（制定/修订）
8.1.3产品版本演进路标设想（V/R/C）
8.1.4产品包与细分市场对应关系梳理 
8.1.5梳理产品系列与平台支撑关系，输出“产品树”
8.2产品策略总结
8.2.1理解目标客户及客户价值（客户利益）
8.2.2总结产品差异化竞争策略
8.2.3提炼产品卖点大纲
8.3演练：画出产品树，提炼产品卖点大纲

9Step6 项目组合决策
本单元学习目标：分析需要研发的项目之优先级，进行优先级排序，以便资源聚焦，避免不必要的“机海战术”，形成产品线的项目组合。
9.1为什么要采用组合路标管理
9.1.1产品战略对公司战略的支撑
9.1.2建立产品投资的选择标准
9.1.3在评审点把关
9.1.4资源集中在优先级最高的项目上
9.2组合决策标准（PDC）
9.3组合决策的步骤
9.3.1定义权重框架
9.3.2确定所有的潜在项目
9.3.3将项目划分为不同的组
9.3.4根据权重框架给项目打分
9.3.5确定优先级
9.3.5.1根据可获得的资源（预算、人力资源等）建立约束条件
9.3.5.2项目组合按重要性分类：Buy（买入）、Hold（持有）、Watch(观望)、Sell(拒绝,卖出)

10Step7 产品路标规划
本单元学习目标：制订产品上市进度，分析资源管道，制订产品路标图。
10.1产品上市进度设想
10.1.1市场时间节点分析
10.1.2竞品上市预测
10.1.3结合产品项目优先级排列上市进度表
10.2项目主要资源瓶颈分析（资源管道容量分析）
10.3产品路标图制订/优化
10.4示例：某企业产品路标图
10.5演练：制定产品路标规划

11产品规划的执行与评价
本单元学习目标：了解产品规划如何有效传递给产品开发并执行，学习CDP流程以及对产品线业务绩效的评价要点。
11.1产品规划转开发的关键工作——制定项目任务书（Charter文件包）
11.2CDP流程简介【CDP：项目任务书开发流程，相当于部分企业的“开发立项”】
11.3产品线的考核
11.4针对不同业务制定不同的KPI
12总结与问答（结束）

课程四：产品线组织模式

课程收益
如何明确产品线组织模式，构建实体组织、虚拟组织和团队组织
掌握产品经理在实体组织、虚拟组织和团队中的角色和运行要点
掌握产品线中组织的预算制作过程
了解典型的产品线组织模式

课程概况
作为所辖产品的全生命周期负责人，产品经理需要在产品线的战略指导和组织框架下运行；同时产品经理需要影响和支持产品线战略规划的形成，明确自身在产品线组织中的位置，并且通过团队开展卓有成效的工作。
产品经理并非“一个人在战斗”，需要组织理解力和团队化运作能力，依靠所在产品线的组织，明确自身在组织中的角色与职责，融入团队中发挥有效的作用。
本课程帮助产品经理建立适当的组织模式，以支撑产品线的高效运作。

课程大纲
1产品线组织的构成
2三种典型的产品线组织模式
3产品线组织设计
1.1产品线主管
1.2产品线市场组织设计
1.3产品线研发组织设计
1.4产品线其它组织设计
1.5产品线职能管理组织设计
1.6产品线跨部门团队组织设计
1.7产品经理在产品线全生命周周期运行中的角色及职责
1.8案例分析：某公司产品事业部设计
1.9案例分析：H公司产品线实体组织变革

4产品线分层决策管理
4.1IRB（公司投资评审委员会）
4.2PL-IPMT
4.3产品经理/BMT
4.4PDT(产品开发团队)
4.5产品经理如何做决策或影响决策？

5产品线经营目标、预算与核算管理
5.1产品线经营目标
5.2产品线经营预算
5.3产品线预算与其他部门的协同关系
5.4产品线独立核算机制
5.5公共资源分摊管理
5.6基于产品线经营的激励机制

培训师介绍：屠斌飞
资深研发管理讲师、人力资源管理讲师
专业背景：
香港中文大学博士研究生，中国科技大学工学硕士。20年产品研发、项目管理、企业全面管理及管理咨询经验。发表过30多篇研发管理专业文章，如：《IPD的核心思想》、《实施IPD的收益、困难、风险及应对措施》、《中试管理的变迁》、《知识员工的绩效考核与薪酬》等，被《总裁》杂志、清华大学工商管理网站等媒体刊发或转载。曾担任高新技术企业研发项目经理、常务副总等职，负责完成*光通信项目子课题及相关产品技术开发；是世捷（原思捷达）管理咨询公司和汉捷研发管理咨询公司的创始人之一，具有丰富的咨询项目实践经验和培训经验。 

咨询背景：
从事管理咨询工作10多年来，负责或直接参与完成30多个咨询项目，获得客户的高度评价，完成的咨询项目涉及多个行业，包括：通信、电子、软件、自动化、家电、机械、化工、医药等。

主导过的部分咨询项目客户：
中集集团、山特电子、宇龙通信、国人通信、金发科技、宁波方太、优特自动化、许继电气、日海通信、雄韬电源、安徽电信、广州联通、南方电信系统软件、晨辉照明、吉锐触摸电脑、迈瑞医疗、爱邦电气、默锐化学、上海雷迅、东方精工，等。 

培训背景：
是国内早主讲基于IPD体系的研发管理系列课程的讲师之一，善于运用企业管理咨询的实践经验，帮助学员分析、解决工作中的实际问题，引导学员如何学以致用。在北京、上海、深圳、杭州等地多次举办研发管理公开课。10多年来，为海尔集团、许继电气、上海贝尔、老板电器、山特电子、中集集团新会研发中心、华凌电器、好易通、德赛电子、上海雷迅、英飞拓、东方精工、北京天融信……等近百家企业提供过内训。

产品经理综合能力提升