1、“集团业务扩张太快，对各地分、子公司管控的力度越来越弱，究竟怎样才能将遍布全国的各个分、子公司之间都纳入统一的管理体系？”

2、“集团总部与下属分、子公司矛盾越来越尖锐，集团总部的定位究竟应该是什么，如何体现集团总部的价值？”

3、“集团既有全资公司，又有控股公司和参股公司，集团对不同形式的下属公司究竟该怎么管，管什么？”

4、集团公司通过产权结构或股权机构实现多元化，由于对资源不能进行有效配置导致缺乏管控，存在巨大风险，集团应当建立怎样的风险管控体系？

5、集团财务既面临日常交易处理，又面临集团业务模式和运行机制的不断变革的挑战，如何定义财务职能，以适应集团营运的需要？

   当今，许多集团企业都在创建集团化管控组织，各种管理思想、管理工具和技术被企业采用，但是新的管理技术的应用并没有达到预期效果，甚至出现混乱的信息，它们构成了真正的“巴别塔”，混乱且无法沟通。新型管理技术单独、分散的运用,缺少链接与协调，出现信息冗余、缺口和错误传达。由于缺乏一个集团管控的系统化的设计，集团企业实施的 管理改进都很难实现预期目标，甚至出现非增值作业大量增加、效率下降、组织臃肿。无论是什么类型的企业，如果要实现组织资源利用最优化，持续创造价值、实现企业战略目标，必须系统化的定义集团管控模式、设计集团职能，集成式运用价值管理（VBM）、目标管理（TM）资产管理（AM）生产管理（CM）、流程管理（PM）绩效管理（IPM） 成本管理（CM）、预算管理（PBM）和风险管理（RM）的管理技术和信息进行有机整合、形成集团企业管理的系统框架、这是提升集团系统管理能力和创造利润、实现战略目标的最优选择。

 

董事会成员、企业中高层管理者、集团总部职能部门负责人

 

1、引言

1) 为什么要实施集团财务管控

2) 集团财务管控沿革与发展趋势

2、集团财务管控术语、原理和范围

1) 集团战略、业务战略和职能战略

2) 集团管控与集团财务管控

3) 集团财务管控的目标

4) 集团财务管控原理

5) 集团财务管控的范围

3、集团财务管控：总部职能

 

一、集团管控框架和要素

1、集团财务管控框架基本模型

2、集团财务管控基本要素

二、实施集团财务管控的阶段与实施步骤

1、概念设计阶段

1) 确保高管支持与承诺；

2) 建立实施团队

3) 理解组织目标与战略

4) 集团管控现状诊断分析

5) 建立初步集团管控框架模型

6) 定义关键成功因素与关键风险控制点

7) 定义关键绩效指标与关键管控目标

8) 最终建立集团管控框架

9) 规划关键绩效指标系统的设计与实施计划

2、具体设计/实施阶段

1) 规划关键目标系统的设计与实施计划

2) 定义集团管控评价模型

3) 与集团其他职能系统集成

4) 培训与教育计划

5) 制定实施计划

3、持续改进阶段

1) 人力资源开发与绩效考核

2) 持续评估与更新关键绩效目标

3) 持续修订绩效评价指标，以反映持续改进工作。

三、实施陷阱（禁止事项）

1、不要未获得高管的承诺就启动实施；

2、不要根据过时的绩效目标考核人员和发放薪酬；

3、不要保留不增加价值的作业流程；

4、不要将关键绩效指标作为对付员工或管理阶层的武器；

5、不要设计太多太复杂的管理流程，让员工感到困惑；

6、不要狭隘地定义关键绩效指标，这会鼓励某些领域局部优化；

7、不要为员工不能控制的领域设计关键绩效指标；

8、不要在实施极小管理系统时不考虑管理变革问题。

四、关键成功因素

1、董事会及高层管理者理解与沟通；

2、扔掉那些对企业总体运行已无必要的旧指标；

3、将关键绩效指标纳入新的考核和薪酬系统；

4、上下互动式参与管控设计；

5、建立聚焦于价值创造和战略目标的关键流程和绩效指标体系；

6、在定义管控指标是考虑全局；

7、确保所有关键管控指标都能由所考核的团队或人员的行为所影响；

8、注意新系统所导致的文化变革，培训/教育员工充分利用新系统。

 

1、三重一大的内容要点和决策程序