课程大纲：

产品研发规划课程

企业发展战略与产品研发的规划与定位
-企业战略与产品的关系
-从愿景到战略
-从战略到项目
-从项目到产品
-从产品到生产
-研发的方向
-基础vs先导
-新品vs改良
-消费者心理与产品定位
-市场细分与研发重点
-五大竞争战略，如何为我所用
-低成本领先
-标歧立异
-目标聚集
-速度抢先
-用户体验
-产品定位的外部环境分析方法
-PEST分析：搞清大势，方有胜算
-Porter五力：竞争者分析与外力牵制
-政策分析：排除障碍，借力环境
-业界动向：世界新技术发展
-产品研发的内部能力分析方法
-价值链分析：寻找真正的增值环节
-核心能力：不可替代的要素在哪里
-财务能力：资金来源与支撑
-技术能力：模仿、创新与跟随
-项目管理：资源整合与实施控制
-用SWOT工具制定本企业的产品战略
-识别自我的强项和弱项
-分析外部的机会和威胁
-制定本企业研发战略
-形成产品组合拳
-案例研讨
-产品研发的国际趋势
-财富百强领袖企业的战略组合
-多品牌
-通用豪赌氢动力车
-情景实践
-分析贵公司的内外坏境
-用SWOT定位你的产品组合

 产品研发的策略与工具：项目选择、投资分析、风险评估、专利战略
-产品与研发的层次
-S曲线——产品换代的时点掌控
-产品研发决策的市场调研
-定性调查与信息收集
-定量测试与数据分析
-产品开发的投资决策和财务分析
-机会成本和沉没成本
-资金的时间价值与边际效益递减
-盈亏平衡分析
-多项目的财务比选
-研发决策的风险管理
-风险识别和定位
-风险评估：先定性，再定量
-用Parato方法对风险排序定级
-开发5种风险应对策略
-心理因素对研发者的奇妙影响
-风险喜好者和风险厌恶者
-获得和损失让你决策发生偏误
-期望货币值并没有起作用
-决策树：多产品和多方案的抉择
-产品立项筛选
-冒泡法
-权重法
-矩阵评分模型
-产品专利战略
-专利进攻
-外围缠绕
-收买转让
-专利防御
-交叉许可
-案例分析
-*36家高科技公司项目中止因素排
-听说产品在打折
-一份调研报告值多少钱？
-D CS：风险等级为9 的重点项目
-看上去很美
-奥迪的专利：四驱打天下
-情景实践
-对你的产品进行盈亏平衡分析
-赌一把
-决策树演练：多产品定夺

 产品研发目标管理：目标设定、执行推动、工作改进和目标达成
-不要把战略与目标混为一谈
-目标管理：完成研发目标的利剑 
-SMART工具：设立目标、形成共识
-明确性
-可衡量性
-可实现性
-相关性
-时限性
-目标分解、落实推动的步骤
-制定达成目标的总体战略
-为高管设定目标
-将公司目标分解到各部门
-将部门目标分解到各团队
-为每个员工设定目标
-技巧：让目标既有挑战性、又有可操作性
-如何有效地达成研发目标
-对任务进行分析
-对工作进行分解
-落实执行进度计划
-在关键路径上设置检查节点
-及时纠错
-评估考核与工作改进
-如何扼要地准备评估报告
-如何公平地打分评级
-如何有效地面谈
-如何合理地与薪酬挂钩
-如何持续地滚动改进
-通过目标管理激发员工、提升全员绩效
-案例研讨
-目标倒推
-IBM销售、技术人员的不同考核方法
-上下一致的个人业务承诺
-交叉对比排队
-实践操作
-为你的产品设计短期和长期目标
-通过对话解决分歧

 研发项目的考核与人员管理——研发组织机制、人员调控与绩效考评
-研发项目人力资源管理的四个重点
-用人要有计划
-人员取之有道
-团队共同发展
-考核推动绩效
-研发项目经理的素质要求
-善于领导团队、激励员工
-擅长人际沟通、工作协调和问题解决
-观念更新，目的明确，自觉主动
-诚实，敬业，负责
-高效执行，面向结果，能够出业绩
-研发项目班子组建和工作分配
-基于WBS的岗位分析
-项目经理的角色和职责
-项目成员的配置和职责
-用RAM工具分配项目任务
-管理层把控项目能力的提升
-管理高层在项目中该做哪些事
-项目管理办公室PMO的作为
-OPM3：组织级项目管理成熟度
-不同组织机制下的项目开展和资源安排
-采用合适的管理机制，使项目绩效倍增
-职能型架构：发挥专业优势
-矩阵型架构：资源重用，灵活生存
-项目型架构：围绕市场，重点攻关
-研发团队发展阶段和成员行为特征
-形成
-振荡
-规范
-高产
-用情景领导手段管理不同成熟度的团队
-团队章程和项目纪律
-巧妙运用虚拟项目团队
-研发人员的绩效考核
-产出率考核法：工时与费率
-一纸鉴定法：评估、结算和奖励
-如何提升研发项目领导力和执行力
-项目环境下PM地位的特殊性
-项目经理和公司总裁谁的能量大？
-让权力和知名施展得恰到好处
-6种棘手人员的管控技巧
-发挥你的影响力，凸显你的价值
-案例研讨
-海归与本土：岗位配置混乱的结果
-IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的
-销售经理和产品经理的冲突及其化解
-PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评
-从书呆子到工作狂
-情景实践
-用RAM为你的项目配置人员、分配任务
-方块拼接

 研发项目的启动、计划、实施、控制和收结：标杆流程与佳实践
-厘清对于项目的含糊认识
-研发项目面临的四种挑战
-生产运作和产品开发(NPD)的区别
-项目管理管什么、不管什么？
-国际领先的项目管理标杆流程
-*五大过程组和九大技能领域
-专项工作：范围、进度、成本、质量
-专项工作：风险、人员、沟通、采购
-整体管理与各专项工作的交叉
-做项目不能头痛医头脚痛医脚
-启动项目：良好开端是成功的一半
-制定项目目标
-利用项目章程分清责权利
-识别干系人
-管理层重视与授权到位
-如何制定项目计划
-计划包含哪些要素
-一切源自WBS
-天不怕地不怕就怕遗漏
-计划与变化
-项目实施的关键——执行力
-项目实施的工作重点
-执行到位：既要硬技能又要软技能
-个人靠工具，团队靠流程
-不能令行禁止，再好的流程也没用
-强有力的项目控制
-项目控制的关键任务
-项目平衡三角形
-变更是控制的大难题
-四种变更情景
-两步控制技巧
-成功的项目收结
-收尾工作从哪一天开始
-要想顺利验收就得讲究策略
-成败原因总结和项目评估
-双赢收尾，知识传承
-项目集和项目组合管理思路
-可行性决策，多项目取舍
-协调管理，降本增效
-在项目的不同生命周期从容周旋
-案例研讨
-新品开发立项，从犹豫到重视
-中国人骨子里重视计划吗
-竞争对手产品上市比我们快了两个月！
-方案我有三个，出牌不按常理
-关键时刻有人撂挑子
-情景实践
-为你的项目制定整体计划书
-项目临近结束，客户居然说要变

 研发项目产品定义和任务管理：需求分析、产品设计、工作分解与控制
-产品的全生命周期
-从市场到产品，从需求到设计
-如何清晰定义产品
-模糊的设想
-产品的基准
-容易混淆的除外
-研发的交付件
-产品设计的方法和工具
-闭门造车与群策群力
-需求研讨会
-产品功能取舍：Delphi技术
-新产品技术考证
-从产品定义到项目任务关键工具——WBS
-开发WBS的方法和技巧
-7层次和80小时原则
-把握工作包的4个要素
-验收标准放在哪里有效
-NPD开发任务说明书
-项目工作范围和任务变更的控制技巧
-用户或管理层为什么老是在变
-看清范围蔓延的危害在哪里
-懂得什么该做，更懂得什么不该做
-让领导和同事同自己默契的秘诀
-如何使客户心甘情愿为你签字
-案例研讨
-高手设计的不是客户想要的
-识别客户软性需求，定义产品功能
-体验、体验、再体验
-西门子经理用WBS破解技术难题
-Johnson系列产品开发的多项目管理
-让供应商服你
-情景实践
-为自己的项目开发一个实用的WBS
-从第二层为项目任务分类

 研发项目进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、研发进程协调
-世界上能按时完成的项目百分比是多少
-确定研发项目任务依赖关系
-用PERT技术估算工期
-用6 Sigma方法优化工期
-用网络图技术开发项目进度
-前导图
-箭线图
-条件图
-开发前导图的秘诀详解
-正推法
-反推法
-定位关键路径
-在关键路径上如何重点安排资源
-如何减少非关键路径松动时间
-进程中的人员、成本、质量、风险考虑
-用MS Project形成报表、沟通进展
-关键节点的设置和把控
-研发项目进程跟踪和变更控制
-项目实施中，何时容易产生冲突
-并发工程、快速跟踪与赶工
-化解来自市场或管理层的时间压力
-多项目资源冲突和资源平衡技巧
-要不要提前
-难点攻克秘诀：当计划不如变化……
-案例研讨
-从串行研发到并行研发
-客户强烈要求再加快一天
-韦尔奇在费城召集GE项目大会
-当领导提出不可能的任务截至日期
-意大利供应商说可以帮你提前
-情景实践
-为你的项目编制进度计划
-开发前导图，抓住关键路径

 研发项目成本管理——费用估测、研发预算、成本跟踪、成本控制
-研发项目投资分析和财务决策
-产品定价应考虑哪些因素
-项目概算与项目预算有何区别
-不同项目、不同阶段，不同估算精度
-实用估算方法和技巧
-类推比较和定额测算
-供应商投标法
-讲师判断和Delphi技术
-不实估算防范技巧
-VE——价值工程
-使用价值、成本价值、声望价值
-VE功能-成本分析法
-D2C——面向成本设计法
-成本驱动器识别和性能放弃
-D2C实施流程
-跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同
-资源费率设计与成本控制
-Duration
-Availability
-Utilization
-项目跟踪和控制的有力工具——挣值法
-计划价值PV
-实现价值EV
-实际开销AC
-研发项目成本控制技巧
-如何预留应急储备金
-D2P还是D2C
-防止边际效益递减
-定期财务审查和趋势分析
-成本驱动
-案例研讨
-基于成本和产出率的项目跟踪及考核
-家用产品功能-成本分析示例
-从性能设计到成本设计
-H9：自主研发，省钱到永远
-情景实践
-为自己的项目制定预算
-Delphi和挣值控制法演练

 项目审查与工作协调——人际沟通、冲突协调、项目审查与干系人管理
-沟通好坏决定项目成败
-掌握研发项目环境下的沟通方式
-正式沟通与非正式沟通
-上行、平行、下行沟通
-单向沟通与双向沟通
-项目经理在沟通中的角色定位
-项目沟通要先制定计划
-理顺汇报关系
-发布项目信息要讲究策略
-倡导及时、坦诚的信息流通
-整肃沟通中的10种不良习惯
-研发项目审查技巧
-自查和互查
-重点关注哪几个关键绩效指标
-泛泛询问vs深度质询
-进展报告工具：从50-50到0-100
-研发项目端到端审计
-如何检查下属的工作
-如何应对上级的审查
-如何向客户汇报
-跨部门工作协调和冲突解决
-Johari窗口工具：冲突根源分析
-项目不同阶段冲突强度比较
-5种冲突管控对策
-与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧
-积极倾听：复述和改述
-有效表达：对事不对人
-恰当反馈：正反和修正
-换位思考：同理心妙用
-研发项目干系人管理
-项目各方干系人识别
-SEM工具：干系人介入管理
-与干系人共同解决问题
-研发项目会议管理技巧
-如何使议程紧凑
-如何让演讲更有吸引力
-如何说服旁人
-如何避免问题扯皮
-如何让会议纪要发挥大效力
-跨国项目和跨文化项目的沟通
-案例研讨
-普华永道的7－key项目报告
-我的投诉和前者一样
-*制造局工程项目跟踪体系
-现在说得轻巧，当时你在哪里
-客户服务中心的宕机事件
-情景实践
-A4纸的不同结局
-部门协调中的同理心训练

产品研发规划课程