课程大纲：

班组长管理能力提升培训

培训背景
作为基层管理人员，我们在过往的业务工作中取得了领导和同事的认可，但随着岗位和职责的变化，对我们又提出了新的挑战和要求：
成为班组长之后，我们的对内沟通多了起来，团队成员风格各异，不同的角色有不同的沟通方式，我们该如何拿捏好分寸；
以前一个人想办法就可以把指标完成，但现在的绩效需要团队所有同事来共同完成，目标如何通过团队来达成；
在团队管理过程中，不同的员工面临的问题不同，新员工有激情少方法，老员工有经验缺活力，如何才能更好的发挥整个团队的优势，做到1+1大于2
个人的优秀技能要通过什么方式去赋能团队……
基于班组长人员的以上困惑，我们设计了这门课程，通过简单的方法、落地的工具来帮助大家更好的适应和胜任本岗位的角色。我们认为班组长作为管理基石对整个团队建设和发展起到核心作用，所以根据过往多年甲乙方不同角色案例总结班组长应该具有五个重要角色：自我管理的先行者、员工能力的辅导者、员工意愿的激发者、绩效问题的诊断者和承上启下的奉献者。

培训目标
学习团队沟通、一对一沟通的方法，提升内部沟通效率和团队氛围；
掌握员工能力提升辅导的技巧，提升团队士气激励的效果，打造高绩效团队；
了解如何通过路径图来管理团队的绩效和业绩，如何洞察团队业绩的真正原因。
通过沙盘模拟学习搭建班组长成长和管理手册，掌握各种管理和赋能工具
学会识别和解决个人发展和成长通道上的各种误区
结合甲乙方不角度了解和掌握班组长属性和技能

培训对象
班组长及相关管理人员

课程纲要
一、班组长在工作中的困惑与问题分析
角色转变的问题和困惑
班组长到底是做什么
每天感觉很忙但是没有产出
做事了但是总感觉每人领情
管理中的问题与困惑
业务指标压力大、进度慢
团队氛围紧张、压抑
员工主动工作的积极性不高，总感觉还有很多潜在待挖掘
管理人员分身乏术，效率低下
头脑风暴 ：你的困惑和问题背后的原因你知道吗
要解决问题，先从角色认知开始
案例分享一：认知伴随角色转变的价值和意义
分析解决到底什么才是班组长
如何完成角色转变的过渡阶段
如何确认自己已经完成角色转变
案例分享二：如何进行问题分解分析
将大问题分解为小问题
将持续性问题分解为阶段性问题
模块工具 ：角色转变表和问题分析表

二、班组长如何具有运营思路
什么是运营
如何用正确的人
如何用正确的方法
如何做正确的事
高效团队的班组特性

三、班组长如何成为自我管理的先行者
自我管理与团队管理的关系
小团队的文化即是管理者的文化
榜样与标杆对于团队的意义
班组长的自我认知升级
团队的“知识、技能”的沉淀和成长很重要
团队的价值观、氛围的打造更重要
认知升级的“冰山模型”
视频分享：“专+精”的成长之路
班组长的自我成长路径
完成角色转变
具备必备技能
完成*进化
头脑风暴 ：如何合理的管理自我
模块工具 ：自我管理模型

四、班组长如何成为员工能力的辅导者
对于员工辅导工作，通常存在的三个误区
认为没有必要
教会徒弟饿死师傅
事情太多分身乏术
如何针对不同类型的员工进行有针对性的辅导
用标签识别和管理组内伙伴
低能力高意愿员工的辅导要点
高能力高意愿员工的辅导要点
低能力低意愿员工的辅导要点
高能力低意愿员工的辅导要点
如何利用“教练技术”思路来进行员工的一对一辅导
建立信任
问题描述
原因分析
改善建议
行动计划
情景演练：月初了，要进行月度团队指标员工辅导了，我们今天要针对团队末位员工张三进行面谈，你会怎么谈？
头脑风暴 ：结合团队真实案例进行辅导方式和结果分析
模块工具 ：员工辅导分析模型

五、班组长如何成为员工意愿的激发者
影响团队员工积极性的要素
管理人员自身的示范
团队的沟通氛围
业绩水平与激励方式
有效的团队沟通的三要素
沟通的目标性（闲聊等于沟通吗）
沟通需要达成共识
沟通需要包含信息与情感
视频案例分析：到底应该怎么激励员工
不同风格类型的员工的沟通方式与特点
成就型员工的沟通方式
交际型的沟通方式
思考型的沟通方式
温和型的沟通方式
不同激励手段的运用场景
物质激励方式的突破与创新
荣誉激励的要点和技巧
如何有效的赞美员工
如何合理管理和激励90后的新新员工
思考：上述四类员工应分别重点使用哪一种激励的手段更为有效
模块工具：员工提升方案模型
员工绩效面谈模型

六、沙盘模拟班组长能力提升白皮书3小时
如何建立班组长人力模型和组内人力模型
梳理班组长需要掌握的技能要求和标准
练习使用班组长能力提升工具模型
乙方班组长需要具备的特殊技能
文本书写能力提升
头脑风暴 ：F&Q

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