课程大纲：
数智化转型管理课程
【课程背景】
新冠疫情下，加速了传统企业的低迷，?那些较早进?数字化累积的企业，率先进?了组织的创新，在这场转变中，这些企业利??身的数字化优势，灵活应对客户需求，及时?损，甚?发展了业务新?向。当然也带来了很多新兴的问题，
数智化制造转型不是一个单纯的技术概念，数智化转型也推动管理变革，而是战略、技术，业务模式、产品与服务、组织与人才，人乃至企业文化等一系列全要素、全产业链，全数据链的全面协同转型。
数字化、智能化不仅对生产线、工厂的改造，也是对管理流程、工艺流程的改造，更是对管理模式、领导者观念的升级改造。
生产制造企业，在向智能制造、工业互联网商业模式转型中，都需要对哪些传统管理思维、管理方式进行更新突破？
随着新型业务形态的出现，柔性组织形态的出现，管理模式应该进行怎样的适应调整？
当企业的业务模式、生产模式、运营模式正在实现数智化转型时，组织文化、组织权责、管控模式和技术手段、组织发展、人才和领导力该如何实现转换？
数智化转型每个企业都有非常个性化的需求，不能通过模仿取胜的，而是通过自身迭代进化取胜，管理者从“要答案”的思维习惯，到“无人区”的积极勤奋、深底思考习惯。这也是数智化时代对管理者*的挑战之一，如何建构数字化时代的领导力，学会给个体赋能，保持组织活力?
如何通过灵活、敏捷的战略，适应内外环境的变化，去快速应对业务变向、转型升级？
如何在信息四通八达、市场瞬息万变的环境中，激发组织的活力、激发员工生命活力？
本课程为目标企业量身定做，将采用案例研讨加共创的方式，通过系统性思考，引导参训者回答以上问题，帮助企业的管理层更好、更快的适应数字时代的组织变革、领导力。
课程结束后，我们也将针对客户特定需求、特定问题，进行定制化的辅导，帮助企业找出数字化管理的关键发展目标、以及后续的行动计划，帮助学员快速掌握应用技能。
【课程收益】
阐明数字化、智能化从认知到实践的过程，找准系统科学的战略转型路径
生产制造型企业数字化、智能化转型必备的六大管理观念
组织管理与领导力升级，了解数智能化时代人才的全方位培养，
组织管理与领导力升级，了解数字化时代的组织特点、管理特点
学习数字化时代的管理新方法、新科技手段，学习先进企业的成功案例
学会如何成为赋能领导，成为一个有影响力、有魅力的变革促动者
【课程对象】高级经理人、运营管理人员、技术研发管理、项目管理人员
【课程大纲】
一、 数智化战略和业务模式引发的变化
■ 国家智能制造的战略
■ 大国博弈、科技竞争与中国制造的战略地位
■ 生产制造型企业数字化升级的脉络和条件
■ 国内外制造业数字化转型的现状及发展趋势
二、 数智化转型带来的管理思维变化
■ 转变什么：转型的维度
业务模式：从“产品中心”向“客户中心”转变
技术范式：从“人智驱动”向“数智驱动”转变
组织模式：从“传统组织”向“柔性组织”转变
文化意识：从“执行文化”向“人本文化”转变
■ 怎么转变：转型的脚步
战略引领，顶层挂帅
“一把手”工程
顶层设计: 供给侧革命+需求侧管理
建设面向未来的生态平台企业
标准先行，分布实施
数智化转型可以分为外生数字化和内生数字化
严格按照国家两化融合标准、行业规范
“机器换人”的技术标准
数字思维，持续改进
“数字换脑”的私人订制
单点应用
局部优化
体系融合
■ 向数智化转型的的行业借鉴
国内外制造业数智化转型的管理实践
案例：西门子、达索集团、南京钢铁的数智化转型
三、 数智化转型中需要改变的管理思维
■ 业务经营观念
重新认识业务环境，汽车营销模式、竞争者、客户需求的升级
安全生产、品质稳定是底线，经济性是目标，经济性比技术性更重要
企业对数智化转型的个性化需求，满足小批量定制生产
思考：数智化转型成功的企业，为什么会发生在相对落后的产业？
案例：娃哈哈下沙工业园与美的数字工厂思路对比
案例：宝钢的冷轧产量为何从650万吨降到220万吨
讨论：在哪些环节进行数字化、智能化投入，能带来哪些经济效益？
■ 系统进化观念：
数智能化转型依赖于系统的持续改进，首重质量稳定性，而不是速度和规模
系统构成：起点、终点、功能架构模块、指标系统
工程改进特性：迭代逻辑、闭环反馈、数据优化、稳定机制、自适应学习
思考：为什么数字化工厂改建的少，新建的多？
讨论：我们企业还需要哪些生产环节进行数字化、智能化改造升级？
■ 数据资产观念
数据是信息化的副产品，成为一种全新的生产要素，数智化转型是对这种新的生产要素的开发建设模式。
2020年4月9日，《中共**关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》颁发，其中明确定义了，数据成为一种新的生产要素。
并非一切都可以数字化，业务的数字化，数字的业务化
生产线改进，需要应用数字化思维准确识别制造工艺的真实环境需求
案例1：工业软件用的不好、模型精度不高，数据不准，是数据的问题，还是模型的问题？
案例2: 热处理车间生产设备型号种类多样，货物数据存在“信息孤岛”问题？
讨论：如何从数据分析看到趋势变化，如何基于大数据进行智能化经营决策？
■ 项目协同思维
数智化转型涉及到多方面协同配合，生产、工艺、软件、硬件、质量等
在分工、标准化、协作配合中，必然有观念冲突、文化冲突、利益冲突
案例：如何保证从主机厂到一级配套、二级配套企业之间的物流、信息流、资金流的高效敏捷协同？
讨论：如何融合各方理解上的差异，产生一致的行动？
讨论：我们应该如何形成协同的机制、协同的文化，可以提升效率，降低成本？
■ 技术思维转变
数字化、智能化的核心，是通过技术重塑组织关系和生产关系，和信息化相比，不仅仅是提高效率，而是改变业务逻辑。
从传统仿真、CPS、PLM到数字孪生的数字化技术价值区分
重新认识各种技术应用的体系性，从精益生产流程思维到监控意外的场景处理
技术向技术靠近一步。“操作人员科技化，科技人员近场化”。
IT技术人员往往对安全、稳定性的认识不足；另一方面，工业专家对IT技术面临的复杂性认识不足。
案例：工业专家提出自己的想法时，往往用一些模糊的概念，需要IT人士转化成明确、可计算的东西。工业专家往往说不清会有哪些异常、异常如何识别、异常如何处理等。有经验的IT专家会追问这些逻辑，导致工业专家不胜其烦；缺乏经验的IT人员追问得不深，但最终往往会在应用中出现麻烦，又会引发新的矛盾。
案例：焊接机器人不同品牌之间的协议对接困难，焊机无法联网。如何解决?
讨论：我们企业还需要哪些生产环节进行数字化、智能化升级？
■ 向下赋能思维
数字化技术重塑生产关系，生产关系中的人必须也进行思维转型
数字时代，知识的“封装”和“调用”降低人的学习成本，使得个人被充分赋能，个体协作成为关键
人+AI生产时代，生产设备更多由人工智能系统管理，人要管理更多的非常规性、不确定性
员工的价值在于创造，而不是服从；通过协作，而不是分工获得高效益
领导者不仅需要了解企业管理，懂技术实现、懂生产运营，还要懂得激发员工士气、鼓励团队协同
案例：黑湖科技 对一线员工的赋能
讨论：我们的企业未来需要什么的领导者、什么样的一些员工？
四、 行动落地
■ 结合本企业、本行业的实务探讨
■ 培训总结
■ 成果分享与行动计划
工具：行动计划表、培训评估表
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