课程大纲：
房企工程标准化课程
【课程背景】
在当前房地产行业中，工程管理专业作为产品品质的最终呈现者，历来是被集火诟病的专业，但是也就是这所谓的“背锅侠”，却面对着现场施工条件不具备，供方叫不动，图纸缺失不全，错误百出，成本超限额，整改销项不及时，产品交付不满意，客户报修投诉满天飞，维保不断根，客户不买账的囧境。工程管理专业作为产品的最终制造和呈现者，如何做到站在项目管理的视角，避免产品质量、进度、成本的目标冲突，协同平衡各专业和甲乙方的标准不一致，高效衔接各个专业之间的管理前后逻辑和流程关系，是保证经营管理目标在项目平稳落地的关键；
本次课程根据专家23年的工作经历及经验（10年中建系统工作经历、13年地产企业管理经历），结合清华大学工程制造业精细化及流程化的管理方法，通过对100多个与工程管理有关的实际操作案例进行情景解剖，导出能够适合大多数地产企业确保工程进度前提下大幅提升产品品质的管理思路和技巧，以及切实落地的手段及措施。
本次课程特点是将标杆地产企业工程管理的实战经验与清华大学制造业经典管理理论密切结合，实操案例多、启发性强，同时可与学员有较多的深度互动，通过互动交流来进一步梳理学员的管理思路及实战操作。
【课程收益】
1、 深理解掌握工程管理专业的现状与困惑，找准自身定位以及管理提升之道；
2、 理解掌握工程管理专业与各专业的差异点，了解沟通管理的重要性，掌握以客户为关注焦点的产品质量目标设定，更好的保证产品质量管理的有效提升；
3、 理解掌握工程管理专业工程策划的目的，了解项目运营管控的主要目标，把握产品力的本质和现金流及产销平衡问题，保证策划和执行双落位；
4、 理解掌握工程管理专业计划管理要点，了解四级计划、里程碑节点、合理工期的重要性，更好的保证产品质量；
5、 理解掌握工程管理专业质量管理的重要节点，了解工程质量和施工质量的不同，如何建立以客户为关注焦点的质量管理体系，如何提升质量检查有效性，怎样做到质量系统预控；
6、 理解掌握工程管理专业成本管理要点，把握成本管理的价值点，聚焦成本有效投放，固化合同内容审批流程和表单格式，做好质量和成本均衡下的产品价值*化；
7、 理解掌握工程管理专业安全管理的重要性，掌握一个体系，4个要点的构成，安全管理如何为产品质量管理保驾护航；
【课程对象】
房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、工程部经理成本总监、成本部经理、工程部经理、造价工程师等。
【课程大纲】
第一部分：工程协同管理问题的现状和困惑
1、我们是否经常遇到这样的问题和困惑？
1.1、各职能部门各自为政，工期延迟追究责任都有理由，问题究竟在哪？
1.2、我们的成本控制已经是不能再低了/我们的货值已经调到*了，怎么项目还不赚钱；销售要出的货我们早就供到位了，市场不好卖不动/政府限购，我们也没办法啊；
1.3、虽然按时交付了，但仍然有很多质量问题暴露出来；总包维修不及时，第三方维修也不给力；都是行业通病，手工活，修了还修，层出不穷；客户太矫情了，就是不让我们去修；疲于应付客户没完没了的报修投诉，每天就像消防队员；
2、建立流程化的协同体系；甲方管理原因导致的现场矛盾：专业间的矛盾/甲乙方间的矛盾；跨专业协同/目标标准协同；
第二部分：工程协同管理
1、分析各专业各部门间对项目管理的差异（工作目标/规范标准/客户视角/专业背景）；
2、标杆房企的产品质量目标-客户投诉率控制指标设定是多少？
3、以客户为关注焦点，客户满意三定律和客户投诉的代价；
4、质量改进四大支柱，质量报修/投诉/第三方满意度调查/缺陷反馈；
5、现行工程规范标准设定的目的是什么？可以直接拿来作为企业标准么？
6、专业背景差异下，如何提高项目整体可靠度？如何增加影响因素可靠性？
小故事：决定水桶能装多少水的因素是什么？
新故事：短板下如何提高水桶容量；
案例：如何提高外窗防渗漏性能；
案例：外窗构造重数不能增加时如何降低主影响因素权重；
7、增加影响因素（管理行为）可靠性；维保/设计/招采/成本/工程各条线质量改进管控协同；
8、产品质量管控协同总结：聚焦客户/统一目标/统一标准/培训求同/存异均好；
第三部分：工程策划协同管理
1、工程策划的目的；确认运营目标/协同运营流程/平衡专业标准/预控总平合理/规避项目风险；
2、项目运营管控主要目标；人力目标+财务目标+销售目标+进度目标+质量目标；
3、项目运营管控主要目标；现金流回正/利润*/IRR*/去化速度/去化率；
4、项目运营管控核心要点； 财务策划；设计策划/采购成本策划/工程策划/营销策划；现金流=转钱=赚钱，资金财务状况/回正时间因素/成本最优化/利润*化/资金结转时效； 现金流协同→现金流平衡；
5、产品质量管控；质量策划，质量要素→产品质量/图纸质量/产品标准/供方管理效率/成本最优化；产品质量=去化率+去化速度；产品质量=品牌+口碑；
6、战术地图编制理念：目标可视化/全周期价值*化/产销平衡/施工便利；
7、项目和分期管理目标明确；项目和分期管理目标明确；工程管理目标：进度/质量/销售目标；
案例：某项目的产品质量目标设定指标分解；
8、产销平衡；全周期价值*/销售优先/顺序开盘/开发适量/销售不利有效停止生产；
案例：某项目产销平衡示例
例题：某项目产销平衡及分期测算；
9、战术地图编制要点总结：五个确保；工程技术设计交底/设计阶段；
10、甲方经营风险预控；业主行为/项目行为/变更洽商/合同缺陷/施工工艺/法律法规/不可抗力/不可预见；
例题：某项目业主行为风险案例分析；
例题：某项目项目行为风险案例分析；
11、工程策划总结：知行合一/策划前置/产销平衡/技术先行/重在执行/；
12、分组讨论与交流；
第四部分：工程成本协同管理
1、现场成本管理；成本管理是项目总重要职责；
2、成本支出曲线/工程策划对项目成本的影响曲线；成本管理价值点分析；设计阶段决定了后期成本的70%；
3、成本管理中常见的几个问题；缺乏目标成本管理/忽视前期/忽视重点/手段不当；
4、聚焦成本进行有效投放；分为急需成本控制/影响客户体验/可优化/必须支出/调整性不大几类；不均衡投放；成本聚焦客户看得见/用得到；
5、成本管理价值点1；设计阶段成本控制介入；缺陷反馈；标准化图集；
6、成本管理价值点2；审图；
7、成本管理价值点3；工程四图管理；
8、成本管理价值点4；施工组织设计管理；
9、成本管理价值点4；三个样板间管理；
10、成本管理价值点5； 现场变更签证管理；
11、倡导成本管理“三个固化”；合同内容/审批流程/表单格式固化；
12、工程款支付管理；按合同约定/注意预扣款/避免超付/结算保修；
13、合同外增量成本管理；设计变更/工程洽商/现场签证/零星用工等；
14、索赔与反索赔；证据收集；
15、工程协同管理总结：前期策划/中期执行/后期服务和总结改进；
房企工程标准化课程
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