课程大纲：

决策者的战略财务管理课程

【课程背景】
财务管理是企业管理的中枢，财务管理不是财务人员的“专利”，非财务人员同样需要掌握一些必要的财务管理知识，这样才可以形成企业管理以财务管理为中心的沟通平台，对于一个企业的健康发展是非常重要的。
帮助企业非财务人员全方位的认知财务，透视和把握财务管理的本质，明确各部门的经营活动对公司财务状况的影响，改变他们对财务的传统看法，运用财务思维解读企业运作，以便助力企业建立起清晰的成本及风险控制意识，强化现金流意识，提高资金运作效率，寻求提升经营绩效的方法。
财务是企业经营和管理过程中数据汇集的中心，也是企业经营管理的手段之一。在企业经营管理过程中，很多企业经营者、管理者和业务骨干，不懂财务，甚至看不懂财务报表，更不知道如何运用财务的手段来管理，造成经营出现各种问题，对企业效益影响很大。
现代企业在市场中面临的经营环境越来越严峻，需要企业经营管理者、业务骨干能够及时掌握相关经营和财务的信息数据，提高财务思维、提升运用财务手段管理业务和运营的能力，以期达到提高企业效益标准和经营管理水平。
财务部门的职责涵盖全面预算管理、日常费用审批、费用报销流程、现金流动管理、税务筹划等各方面，都与公司各个业务环节密不可分。然而，业务人员往往对财务部门不那么欢迎，认为沟通不顺畅，不能站在业务的角度解决问题，不愿意承担风险等等，要解决这些问题，一方面需要财务人员持续培养业务敏感度，另一方面，也需要业务人员学习和培养一定的财务思维。

【课程收益】
1、从财务管理角度透视企业整体运营，增强企业盈利能力
2、理解各部门的经营活动如何影响公司的财务状况
3、运用预算等财务管理工具，合理规划营运资金
4、建立起清晰的成本及风险控制意识，强化现金流意识，提高资金运作效率
5、建立清晰的成本控制意识，掌握成本控制方法
6、掌握企业战略决策中的税务管理与筹划方法
7、学会使用预算等管理工具加强内部管理
8、运用财务思维解读企业运作，并有效提升工作绩效
9、打通公司经营决策与财务的关联，使的决策更为简单高效
10、使企业管理者能意识到财务管理在企业经营中的重要性，财务管理与企业战略布局、自身运营管理相结合的重要作用。在企业经营过程中去规范公司财务管理，通过寻求战略布局及改善经营能力的战略财务管理创新思维和方法，运用财务管理工具，来提升企业的财务经营决策能力与成本控制能力。

【课程对象】企业董事长、总经理及其他高管等

【课程大纲】
第一章 企业经营的逻辑与财务思维赚钱的驱动因素
第一节 企业经营与财务管理本质
第二节 企业竞争战略与财务视角
第三节 非财务人员学习财务的目的人人都需要财务思维
第四节 用财务工具挖掘企业经营管理的问题
如何通过财报的“望闻问切”，成为企业“诊断医生”
第五节 企业赚钱的奥秘三大驱动因素
案例：丈母娘选女婿是否有房：全款、贷款？
案例：凤凰男如何能快速成功迎娶白富美？
第六节 从三大驱动因素看公司的行为
第七节 *分析法：三大驱动因素的财务表达
案例讨论：3家上市公司财报用*分析识别公司的差异化优势
如何让企业赚钱？如何让企业值钱？如何让企业长寿？

第二章 商业的洞察力和敏锐度懂战略的决策者
第一节 战略规划的四大环节
第二节 通过战略审视企业管理中存在的问题
案例：平衡计分卡在酒店行业的应用
第三节 如何协助企业做面向未来的战略规划？
第四节 如何追求企业长期有效的利润和现金流增长？
案例：比亚迪如何突出重围强势崛起？
第五节 如何做好企业价值的融合点？
案例1、小米战略管理与财务规划
案例2、蜜雪冰城产业链布局
案例3、历时十年的“田忌赛马”结局：美的多元化、海尔国际化和格力不进则退
第六节 如何了解商业本质？如何培养业务敏锐度？
第七节 如何挖掘企业经营问题背后的问题根源

第三章 读懂商业的语言解读财务报表
第一节 为什么财务数据与你所理解的不一样？
第二节 资产负债表的解读
第三节 利润表的解读
第四节 现金流量表的解读
案例：如何不差钱？
第五节 三张报表之间的关系

第四章 如何搭建财务分析和经营分析的逻辑和思路
第一节 财务分析的两大法器
第二节 财务分析存在的问题和痛点
第三节 如何搭建经营分析的逻辑和思路
第四节 如何用财务分析帮助企业战略定位？
第五节 财务报表分析法
（一）财务报表解读的四大原则
（二）资产负债表的解读
（三）利润表的解读
（四）现金流量表的解读
案例分析：特斯拉的报表解读
（五）企业不同生命周期的报表分析关注点
互动：企业现在处于什么时期，公司KPI主要选择哪些财务指标
第六节 财务指标分析
第七节 关键绩效指标体系
第八节 经营分析的维度

第五章 把握行业发展趋势，梳理客户关系维系有价值的客户
第一节 如何对客户进行分析
第二节 客户结构分析
第三节 对标行业的同业分析
第四节 客户转化率、复购率、客单价指标分析
第五节 竞争对手对价格的冲击
第六节 从财务视角看竞争战略效益与效率
第七节 如何搭建应收账款管理体系

第六章 挖潜提质增效降本的核心竞争力
第一节 企业综合绩效指标分析
案例：华为任正非为什么要：从追求规模转向追求利润和现金流？
案例：企业“危险”业务行为和习惯，需提前审视并修正
第二节 利润中心的财务指标分析
案例：本量利分析在酒店管理中定价策略
案例：饮品店的多产品盈亏平衡点
第三节 制造业务的财务指标分析
案例：如何降低价值链间的制造成本
案例：无印良品和优衣库产品类目增加下难上加难的库存管理
案例：苹果公司从1到N的供应链裂变
第四节 专项业务的财务指标分析
案例：促销活动和广告方案选择：销售渠道获客能力和获客成本的分析
第五节 业务洞察和绩效评价
第六节 成本管控的误区
案例：成本控制能力在饮料快销品行业分析
案例：英特尔的成本管理
第七节 费用的管控手段及措施
第八节 人工成本的管控手段及措施
第九节 资金流改进的行动措施
第十节 提升收入增长率和利润增长率的途径
案例：菜单工程在餐饮酒店业的应用

第七章 挖掘采购法力，洞悉供应链利润从成本初始端做降本增效管理
第一节 行业环境的分析框架
第二节 采购业务的财务表现
第三节 供应商的谈判能力：影响因素和财务影响
第四节 供应商的管理

第八章 为何预算管理玩成了数字游戏？
第一节 企业预算为何陷入“三拍”怪圈？
第二节 如何建立符合企业自身的预算管理体系
第三节 编制预算的核心指标制定
案例1、如何做好精准的销售预测？
案例2、如何解决预算松弛问题？
第四节 销售管理与本量利分析
第五节 做好核算体系、项目管理、预算管理与绩效考核相结合？
第六节 预算的执行跟踪与控制
第七节 资金预算的管理
第八节 如何解决预算管理中的瓶颈问题？
瓶颈1、如何破除“预算是财务的事”的认知误区
瓶颈2、全面预算管理偏离企业整体战略规划
瓶颈3、管理基础薄弱，全面预算管理体系不健全
瓶颈4、预算目标如何设置更合理？
瓶颈5、预算如何体现管理的精细化？
瓶颈6、预算执行过程中的存在的问题，如何应对？
瓶颈7、预算管理难以执行到位，缺乏合理的考核机制
瓶颈8、如何用全面预算管理工具做好业财融合？
案例1、如何从费控做到业务管控？
案例2、如何避免销售费用黑洞产生？
案例3、为何新产品战略最终落地成空？
案例4、如何梳理有价值的客户？
案例5、如何做销售预算的考评与复盘？

第九章 如何做出正确的投融资决策
第一节 如何评价和选择优质项目
第二节 如何做估值？
第三节 投资决策应注意的事项
第四节 融资决策应注意的事项
第五节 如何帮企业做商业计划书

第十章 税好了，则能睡好高枕无忧的税收基本知识
第一节 税收产生根源
第二节 企业常见的税务风险
第三节 金税四期的杀手锏是什么？
第四节 哪些企业和数据成为稽查重点？
第五节 如何规范合同签订引发的涉税风险
第六节 税收筹划的思路与模式

决策者的战略财务管理课程