课程大纲：

用户需求分析与PK公开课

【课程对象】企业中高层、产品经理、市场经理、项目经理、项目管理团队（市场、研发、质量、工艺、运营等）、项目职能经理

课程背景
社会总体产能过剩，市场竞争激烈，如何通过系统管理提高公司产品的差异化竞争力以赢得客户？满足客户日益增长的定制化要求？（保证质量稳定与快速交付）如何能在内部形成全员面向客户需求的产品开发项目体系？丰田、博世公司的内部系统创新的方法是什么？如何在实践中快速学习与提升，实现与国际*企业同平台（管理）开发？产品是管理者的第一工程。
根据对目前企业产品项目管理分析，总结出目前公司产品开发过程中存在的八大痛点：
1、需求不清：前期对客户需求未把握，通过上市效果检验风险高！
2、流程不楚：有流程但未严格执行，项目开发随意，产品偏差大！
3、分工不明：项目分工不明确，推动难，存在灰色地带无人负责！
4、标准不准：满足产品标准但未满足客户要求，客户标准不明确！
5、加班救火：天天加班忙救火，低级问题重复发生，没时间预防！
6、沟通不畅：市场、设计、工艺、质量间对接不畅，内部浪费大！
7、重复设计：产品设计变更频繁，如何能够一次性把事情做正确！
8、成果无果：项目做完不留痕迹，追溯难！企业无形资产损失大！
运用产品开发的系统架构与方法，通过产品+管理创新实践增强企业“造血”能力，是企业持续发展的第一要务！

课程大纲
前言：课程铺垫
1、讲师自我经历介绍，建立链接 【开场破冰】
2、对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识【目标共建】
3、培训项目案例导入，照镜子-自我反思-定位 【进入状态】

第一讲：需求工程的理念与方法论
1、需求的冰山模型（消费品汽车产品案例）
2、需求的卡诺模型（消费品手机案例）
3、需求转技术的质量功能展开技术（消费品厨房电器案例）

第二讲：以市场客户需求为导向的产品研发立项
4、客户定位：谁是我们的目标客户？
A、客户细分的方法：客户调研技术（大数据分析法，问卷法，面对面访谈法）
B、客户需求难以清晰获得的破解方法（第一用户 体验法）
C、访谈目标客户的筛选（识别项目核心客户）
2、客户需求分析（痛点、痒点、兴奋点）
A、客户需求分类-卡诺模型
案例：以消费品为例 理解客户的三层次需求
B、客户需求的痛点挖掘法
案例：工业品案例，场景化分析法（实用技术）
C、客户需求的优先级分析方法
案例：群体决策方法（专家打分法）
D、 对需求理解不一致的调节方法（德尔斐法，权重配比）
3、项目目标的确定
A、客户需求转置项目目标
工具演练：矩阵法的应用
B、项目目标的优先级排序
工具演练：AHP层次分析法的应用
4、需求转项目范围（WBS）【项目管理的颗粒度】
5、需求转技术的分析方法【纵横矩阵法】
模版练习：PRD文件编写方法（需求规格说明）

第三讲：产品需求澄清的活动--实用的竞品分析【案例为主 因地制宜】可剪裁
1、实战案例导入（场景化）
A、案例：工业品竞品分析案例（百亿企业）
B、案例：消费品竞品分析案例（百亿企业）
C、案例：民机产品竞品分析案例（千亿企业）
D、案例：金融类产品的分析案例（银行、保险）
以上案例四选一
2、竞品分析的目的
定位：了解本公司产品在市场与客户中的定位
知己知彼：了解竞品优劣势，与新产品的市场机会
市场：未来上市产品卖点的确立
3、竞品分析的方法和维度
A、基于用户需求的竞品分析
B、竞品的选择评价方法（同客户/同类型/同价位/同渠道/市场占有率）
C、竞品分析的活动准备
D、竞品分析的维度（外观/功能/性能/可靠性评价方法）
4、竞品分析常见误区
A、研发导向的竞品分析（产生盲点，容易过度开发-镀金）
B、浅层次的竞品分析（止于规格书等浅层资料的PK）
C、无权重的竞品分析（缺乏需求权重，难以决策或导致决策偏差）
D、无量化评价方式（止于感性的竞品认识，未转化为开发优先级）
5、问答环节

第四讲：需求管理与沟通---需求传递的流程化设计方法
1、宏观流程图SIPOC的应用（理顺项目握手关系）
A、项目全流程环节打通的方法
【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】
B、运用SIPOC的分析步骤（2种分析方式：客户出发/流程出发）
案例演示：如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点
2、SIPOC转泳道（跨职能）流程图的方法
案例：团队通过流程图分析需求传递过程中的改善点
运用SIPOC分析业务痛点的注意事项
课堂作业：制作本项目需求传递的宏观流程图
3、 泳道式（跨职能）流程图的快速制作方法【案例】
一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整！
工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富！
牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚！
分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区！
突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明！
案例：医疗器械销售流程的优化
案例：船舶行业采购管理流程与优化
4、团队组建与分工：RASIC矩阵法（一个好汉三个帮）
RASIC进行角色的定义：
Responsible--负责人
Approval--审核、批准人
Support--支持部门/角色
Inform--通知谁
Consult--咨询谁
工具演练：梳理工程项目的横向职责（扫清盲区）
5、产品经理在项目中的支持作用？（握手关系分析）
6、职能经理与项目经理的资源冲突与协调（场景化案例分析）
案例1：华为对于流程优化的实践
案例2：XX电动文具企业项目流程案例
案例3：XX粮食储运企业项目流程案例
案例4：XX医疗企业项目流程案例
案例5：XX可靠性实验室时间进度减半案例
案例6：核酸检测时间节省案例
案例7：XX知识管理复盘项目案例
案例8：XX航空公司复盘管理案例
案例9: XX地铁运营公司项目化管理案例
案例10:XX物联网项目的运行流程构架
以上案例10选2
【现场研讨：企业核心业务的端到端的梳理思路】

第五讲：相关方沟通管理
1、 沟通在管理中的重要性（沟通模型）
2、 项目沟通管理的核心概念（相关方沟通占据项目80%的重要度）
3、 项目沟通管理的维度和类型（对象-方式-频率的沟通清单）
沟通模型与沟通的技巧
1）领导力（领导力的5项来源与有效性排序）
2）影响力（专业影响力）
3）决策力（决策维度与逻辑例如供应商选择）
4、 项目沟通管理的发展趋势和新兴实践（同步）
5、 规划沟通管理
6、 管理沟通（一页纸沟通计划清单）
7、 监督沟通
案例：与XX供应商针对产品不良的沟通案例
课堂练习：模拟与项目相关方沟通的典型场景与应对技巧
案例：供应商沟通场景与应对
案例：行业新客户沟通与管理

第六讲：现场答疑与辅导（根据实际需求进行安排）
课程前期准备：
1、发送学员问卷，了解学员现状与问题，获取典型问题场景
2、发送学员版课件，提前进行知识储备
3、线上设备的调试与部署
线上课程设计：
1、以原理、步骤、案例、练习的方式开展
2、拆解课程结构，分阶段分模块实施，形成PDLA小循环
3、课堂与课后任务的分发，以巩固课程的知识技能点
课后辅导设计：
1、课程任务模版化，简化学员应用的难度
2、及时定期的进行线上的辅导，保证应用障碍及时破除
3、线上仍采取小组式，形成一定的PK机制，发挥小组能动性

讲师介绍
邹亮 老师
流程优化实战专家（方法+实战）
10年研发项目管理经验
超100项实战案例
中质协六西格玛黑带
DFSS核心技术-QFD咨询专家（国内领先）
*项目管理协会（*）认证讲师
敏捷ACP认证/新产品开发管理NPDP认证
国家培训师认证|国家咨询师认证|国家二级心理咨询师|国家二级人力资源管理师
曾任：东芝（世界500强） 硬件工程师
曾任：博世（世界500强） 项目质量经理
曾任：海康威视（上市） 海外大客户项目质量经理
擅长领域：项目管理、产品开发与设计、流程优化与再造、问题分析与解决、质量策划技术
邹老师拥有10年500强企业的工作实践（TOSHIBA/BOSCH/HIKVISION）及7年近20家企业深度项目管理咨询实战案例，近100家企业的现场诊断积累，企业内训培养20000人的反馈与优化，专注于先进工具方法在项目管理中的实战式培训与应用。

用户需求分析与PK公开课