课程大纲：

打造标杆老板课程

对象
总经理、副总、人力资源岗位、绩效管理相关岗位

目的
解决对策1：做“加法”而不是做“减法” 绩效是通过激励员工把手头的活干的更好，首要任务就是提高员工的积极性。按照8020原则，至少要让企业20%的积极领队人得到好处，让更多人看到希望。从而实现全体努力发展公司。 要舍得先付出，付出的同时其实回报已经一起来了。除了物质更要在精神上树立榜样，双管齐下得人心。员工有干劲，公司有发展。公司发展好，员工福利涨。 解决对策2：对“事”不对“人” 以KPI为例，失败的案例往往都是直接建立目标，然后涨一涨作为考核指标，这种说到底就是要把人弄死。 其实这里忽略了最基本的过程管理，结果来源于过程，要想结果好，过程必须有改善。而所有的过程基本上都是跨部门，这时更多的是要改善过程。 丰田把绩效管理称作“基于目标的管理”，而传到国内企业了变成了“对目标的管理”，其实在丰田文化中，在方针和目标之间默认了“方策（实现目标的具体步骤）”，甚至在多部门展开。在一些不负责任的

内容
谈绩效管理，目前国内长期推崇的“KPI、OKR、平衡记分卡、360度绩效”，在民营制造业(特别是中小型民营企业）普遍的实施的效果没有太多可圈可点之处。
通病1：将绩效管理=绩效考核。
一提到绩效，干得好是应该的，干不好就是有问题。将考核当作管理的全部，资源和步骤都没有配置齐套，流程运行岌岌可危。没有从根本上考虑具备哪些条件才可以做好。
通病2：背离最初目标
做绩效管理是为了让企业发展更好，调动各级人员的意愿。过度（只）关注结果其实往往阻碍了员工服务企业的心，把更多的心思用在怎么搞（例如造假、拆东墙补西墙、损害别部门利益）上。往往这样对企业整体利益提升恰恰是起到反作用。笔者甚至见过某公司质管部门的进料检验合格率是要正向，而质检是要负增长，企业指标该升该降？。
通病3：违背人性，不从人心
人员谈考核色变，一想到绩效钱包一紧，感觉马上要被扣钱。最终让员工感觉再努力也拿不到更多的钱，破罐子破摔，人人不关心发展。最后法不责众，老板认为员工不听话，不为企业发展考虑，改善陷入僵局。

章节内容课程目的案例/游戏
前言老板应该关注什么？了解
第一讲、一家企业案例一、这是一家纺织企业了解案例
1、集思广益--如何提高产量？了解
2、确定负责人及指标了解
3、实施及达成情况了解
4、老板的疑惑了解
5、这个钱我不可能给了解
二、到底是哪里出了问题--调查开始了解
1、纺织车间究竟发生了什么？了解
2、调查结论了解
三、逻辑剖析--因果链掌握
1、本次“改善”的因果链掌握
2、寻找真正的目标掌握/运用
3、选择入手点掌握/运用
3.1、追到可实施
4、明确负责团队掌握/运用
5、改善一找标杆掌握/运用
6、内部标杆的特殊做法掌握/运用
7、核算投入和产出掌握/运用
8、设定激励政策掌握/运用
9、确认限定界限掌握/运用
10、案例分析掌握
11、总结掌握

第二讲、指标背后的含义
一、企业成熟度的三个层别掌握
1、改善要适度掌握/运用
2、指标间相互关联掌握/运用
案例、某企业质量考核内容掌握/运用
3、一阶成熟度企业注意事项掌握/运用案例
4、改善指标是越多越好吗？掌握/运用案例
5、改善的核心是为了赚钱掌握/运用案例
6、改善指标是越高越好吗？掌握/运用案例
7、来自绩效的灵魂拷问掌握/运用案例

第三讲、管理开挂--数据体系
一、揭秘丰田的绩效底层逻辑掌握
1、三种数据类型的关联掌握/运用案例
2、改什么掌握/运用
二、客户数据体系案例掌握/运用案例
STEP1、数据的来源--记录掌握/运用
STEP2、数据的汇总--录入界面案例掌握/运用
STEP3、现状把握重点突出多个入手点掌握/运用
STEP4、选择一个入手点*实施路径掌握/运用
STEP5、确定改善目标及方法-临时对策掌握/运用
STEP6、改善及结论掌握/运用
三、管理开挂--数据体系的作用掌握/运用
1、管理开挂--痛点目视化掌握/运用
2、数据体系与数字化的关系
总结、数据与管理的关系掌握/运用

第四讲、从人力资源到战略目标
一、数据体系推进阶段性输出掌握
二、人力资源管理系统推进掌握/运用
1、流程梳理和再造掌握/运用案例
1.1、流程落地记录表单的设计和投用掌握/运用
2、岗位职责和权限掌握/运用
2.1、岗位需求调查和人员现状调查掌握/运用
2.2、岗位匹配掌握/运用
3、培训体系培训需求掌握/运用
3.1、培训实施-效果确认掌握/运用
4、技能总览表掌握/运用
5、由职能型向流程型组织架构转变掌握/运用
6、绩效合同----一线操作掌握/运用
6.1、绩效合同----管理人员掌握/运用
7、薪酬体系掌握/运用
7.1、基本工资来源掌握/运用
7.2、绩效工资的获得掌握/运用
8、汇报体系掌握
9、公司战略掌握
9.1、某供应链战略案例了解
Q&A掌握

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