课程大纲：

核心人才打造课程

前 言：
本为规划贵司提升业务高管，总经理，分公司总经理副总等业务组织能力及核心人才打造建设技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍，对公司的发展带来一定的帮助。
本案经xxx企业管理咨询有限公司贵公司贵司了解本次课程需求情况，拟订调整本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。

课程目标：
掌握从战略目标到组织能力，如何精进战略-找到真正的差距
掌握组织核心能力分析与规划，学会使用相关工具，做整体诊断
学会从组织能力到关键岗位、关键人才布局，学会人才盘点分析差距和制定行动计划
掌握核心人才选拔与人才培养，学会用教练领导培养人才
掌握高绩效组织-团队培养，学会选人，管人，带人的技巧
掌握人才激励与绩效管理体系的核心-主要绩效指标制定与分解，以及绩效面谈的技巧

学员对象：
总经理，分公司总经理，副总经理，业务部门负责人，中高层管理干部等

课程大纲与训练方法：
第一单元：从战略目标到组织能力
一、组织能力为何重要?
企业持续成功 = 战略方向 X 组织能力
组织能力的战略成功的作用
组织能力源于企业成长的过程，是组织独特的DNA
二、战略的四大循环作用
推动-经营活动
指导-资源投入
界定-生存利基
建立-竞争优势
三、企业对战略应有的认知
知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识
规划：企业面对环境变化的基本因应构想
实践：实现战略之高度行动力（资源）。
回馈：关键差距与修正
四、从战略目标到组织能力
战略意图-公司对持续发展的基本设想
市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察
战略焦点-因应环境的有效举措
描述战略-战略澄清-战略地图形成
衡量战略-指标与重点-平衡计分卡
功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI
管理战略-责任分解-个人PBC
五、如何精进战略-找到真正的差距
什么是业绩差距
什么是机会差距
选出关键差距
六、输出：差距分析

第二单元：组织核心能力分析与规划
一、未来组织战略的核心能力分析工具
宏观分析-竞争动向-客户分析
宏观趋势分析-PEST分析法
行业分析-集中度分析法
行业分析-价值链分析法
行业分析-五力分析模型
需求与市场环境分析法
竞争态势分析法
组织成功关键能力KSF分析法
二、找出战略成功的核心能力
战略成功的*S-成功关键因素
找出企业现在比较欠缺的因素
战略成功所需核心关键人才
盘点战略成功所需人才的能力要求
构建战略成功所需核心关键人才的能力
如何成功的与现在人才能力匹配及差距
三、输出：组织能力的规划模板

第三单元：从组织能力到关键岗位、关键人才布局
一、从组织能力到关键岗位、关键人才布局
战略目标指引下的人才需求
人才现状盘点
制定缩短差距的行动计划
二、关键岗位、关键人才布局
关键岗位和人才布局
人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力
获得-内部获取，及时培养，外部获取
激励与保留
基于关键任务的关键岗位与核心人才识别
三、业务组织人才能力发展与盘点
人才战略
职位/能力体系
人员盘点
人才供应
人才培养
四、人才盘点的方法论与*实践
人才盘点的流程和基本原则
人才盘点的工具方法---识别关键岗位、识别潜力、九宫格等
人才盘点的结果应用---个人发展计划、领导力发展地图等
五、输出要求：
各部门识别出关键岗位（关键岗位员工业绩表现+关键岗位员工胜任情况+关键岗位流失率及原因分析
各部门划出人才九宫图模型
对关键人才实施IDP保留计划

第四单元：核心人才选拔与人才培养-教练领导力
一、构建人才选拔体系及实战技巧
明确人才需求，完善人才岗位需求说明
设定和明确企业所需人才的岗位信息、需要储备的人才数量 以及如何为人才规划自身发展路径；
建立完善岗位说明书，工作分析要准确到位，对实际工作要 求与职务说明、任职资格说明不符的，及时进行评估、再调整。
人才引进
按照公司发展规划、每年的人力资源编制制定招聘计划， 计划有预算、有时间、有步骤、有具体实施方案；
建立有效的各类人员招聘渠道，并定期评估渠道效果，为渠道选择提供依据；
结合岗位工作特点，制定合理的招聘流程，规范招聘实施过程，策略性选择笔试、面试、性格测试、心理测试等多种考评工具
人才选拔
任职能力评估。
对内部人才进行选拔任用，组织选拔储备干部，从考核优秀、 有特别成绩贡献的干部中选拔重点培养对象；
选拔培养对象实行用人单位及联合体提名的方式，
建立储备人才追踪档案，
业务人才体系培养-领导力与关键人才能力建设
人才识别-清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式
能力发展-针对未来的领导力发展活动与项目
继任计划-规避企业战略实施时的人才风险
职业发展-设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位
人才体系培养-领导力与关键人才能力建设（胜任力）-工具
胜任力模型的行为事件访谈法介绍（BEI技术）
BEI行为事件访谈法的STAR提问技术
业务部门人才培养与学习发展三大模式
SCL模式-学习发展支撑战略执行
JCL模式-从岗位工作职责出发，根据工作职责要求分析所需能力，形成相应的学习内容
PCL模型：从工作绩效出发，通过一系列学习活动的设计，达到改善关键工作行为，提高工作绩效的目的
人才培养之道-成为教练式领导
精准目标
理清现状
关键价值链
确认教练需求和目标
商定具体开发要求
制定详细的教练计划
完成教练任务，开展教练活动
活动回顾与绩效改善计划
教练型领导力的核心技能
倾听的技能
发问技能
区分技能
回应技能
教练型领导力工具与技巧
SMART技巧
FEBC管理教练技巧
关健价值链管理的教练技巧
订立行动目标的三步曲教练技巧
制定行动计划的管理教练技巧
面谈技巧
行动中TOTEA管理教练技巧
行动后跟进的ABC的训练技巧

第五单元：人才激励与绩效管理
绩效管理技巧
落实营运策略至个人目标
绩效管理制度的执行
绩效管理体系设计
主要绩效指标 (KPI) 选订
KPI 如何量化才可以有效衡量
领先指标与落后指标的定义与运用
「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析
构建企业绩效管理地图-KPI定制
发展策略目标
发展与评选关键绩效指标
建构KPI的因果关系
依据关键成功因素发展行动方案
建构KPT的因果关系，形成企业独具竞争力的战略绩效地图
订定指针目标值
拟定行动方案
持续改善技巧-绩效面谈与评估
目标的执行
目标达成管理与评估
绩效评估
实现激励政策的手段
组织激励（薪酬制度）
工作激励
管理的机能性激励

核心人才打造课程