课程大纲：

集成新产品开发管理课程

【课程背景】
产品是企业的利润来源，而新产品更是企业利润池的发动机和蓄水管。任何新产品从概念形成到研制开发，再到导入生产制造和销售运输，无一不是在新产品管理的整体链条上，由各部门、各相关岗位的协同工作、共同努力完成的。
那么，深入了解新产品开发和导入的过程、理解各环节之间的关系、明确各岗位职责、明晰各部各岗相互配合的关键要素及其协同技巧，才能切实地提高新产品开发和导入的效率，才能适应时机地、源源不断地为市场提供新产品、为企业发展续航。
因此，如何理顺新产品开发和导入流程？如何既能让各部门各岗位各司其职又能使其相互配合？如何*限度地发挥新品开发全链的协同作用？如何持续优化和提升新产品供应链的效能？是否能妥善解决这一系列问题，决定了企业的新产品开发和导入管理的成败。
本课程将有效地引导学员积极思考和勇于尝试集成新产品开发管理实用战--SMART IPD，从而达到帮助学员明晰现状、知悉应用、洞悉改善的效果。

【课程价值】
知识目标：
全面了解新产品开发和导入管理的内容及应用
理清知识体系、扫除盲点、澄清误点、贯通链接点
技能目标：
掌握新产品开发和导入的协同技巧，并能在实践中有效实施
明析协同管理的关键节点，能有效规避和解决现行业务问题点
效能目标：
拓展了新产品开发和导入在小批量、多品类业态中应用的思路和知识
达到结合本企业业务特点，举一反三地持续优化业务、提高创新能力

【课程对象】
高新技术行业的生产制造企业参与集成产品开发管理工作的产品管理人员、研发人员及其中高层管理者，以及各相关协同部门（含市场、采购、生产、物流、仓储、客服及财务等）的业务执行、业务管理、项目管理、经营管理及战略管理等各层级人员。

【课程大纲】
第一部分 透析困惑、揭示新产品开发管理8大实质
一、高新技术企业新产品开发存在的困惑
1、 重营销、轻创新
2、 重产品实现、轻系统配合
3、 重销售导向、轻综合效能
4、 新产品项目管理中的困惑
二、新产品开发管理模式的发展历程
1、 单打独斗的发明创造阶段
2、 部门串行的协同作战阶段
3、 团队合作的工作机制阶段
三、集成协同的新产品开发管理8大实质
1、 新产品开发是一项投资行为
2、 新产品开发是新产品包交付
3、 新产品开发是以市场为导向
4、 新产品开发是部门协同合作
5、 新产品开发是矩阵管理模式
6、 新产品开发是部门并行作业
7、 新产品开发是端到端的计划执行
8、 新产品开发是PDT经理负责制

第二部分 明晰流程、践行新产品开发管理4大战术
一、IPD管理战术概述
1、 IPD管理模式认知
2、 IPD管理流程解析
2.1 IPD 概念阶段
2.2 IPD计划阶段
2.3 IPD开发和验证阶段
2.4 IPD验证和认证阶段
2.5 IPD发布阶段
2.6 IPD生命周期管理阶段
二、IPD管理战术实用之--新产品开发的决策评审
1、 新产品开发投资决策评审的作用
2、 投资决策评审委员会的职责及运作
3、 新产品开发过程中投资决策管理
3. 新产品开发投资决策点
3.2 IPD中的决策评审
三、IPD管理战术实用之--市场导向的开发准则
1、 技术至上VS市场导向
2、 销售导向VS市场导向
3、 系统收集客户需求
4、 以市场部门为主制订新产品开发任务书
5、 制订新产品包开发任务书
6、 新产品价格与设计成本管理
四、IPD管理战术实用之--跨部门协同工作
1、 用项目团队拆掉部门的墙
2、 IBM的经验：矩阵式组织
3、 跨部门开发团队的组织与管理
3.1 核心小组法
3.2 PDT团队职责
3.3 PDT经理职责
3.4 PDT核心和扩展级成员职责
3.5 职能部门团队职责
五、IPD管理战术实用之--行作业的新产品开发流程
1、 IPD结构化流程解析
2、 如何建立全要素的IPD流程
3、 如何设计卓越的IPD流程
4、 如何提高IPD流程的实用价值

第三部分 解析案例、借鉴新产品开发管理2面经验
一、华为实施IPD案例
二、某快销工业企业实施IPD案例
三、某电器公司产品创新困局突围
四、某通信公司IPD管理体系建设
五、某医疗器械公司IPD实施失败案例

第四部分 剖析疑惑、掌握新产品开发管理5大关键
一、IPD要在速度与质量之间做取舍吗？
二、PDT重量级团队是否削弱了职能部门的影响力？
三、PDT经理往往是技术强人，这样好不好，为什么？
四、PDT团队需要的资源无法到位，如保解决？
五、IPD对员工能力提出了哪些要求？

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