课程大纲：

采购的降本增效公开课

课程概述
市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。
销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：
L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。
设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。
供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的*障碍。
本课程探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”，包括：
1.预测是不准的。关键是：如何制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的策略与方
法。
2.如何优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，
实现在降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。
3.可执行的销售预测与需求确定方法。
4.如何优化计划体系，缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。
如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划，提升生产效率与供应柔性。如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。
5.如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。
6.初步学习与掌握：打造“以客户为导向、快速反应，能满足小批量、多品种、预测不准、
订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”：
课程基于德资企业整合供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，
使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。

课程收益
权威实战导师
1.原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用25年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读*供应链管理体系建设及实操经验。
2.课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。

课程对象
公司层采购相关人员

课程安排（课程安排可能会根据实际情况有所调整）引入：
1.在*，采购曾经是一个人在公司的最后一站
2.采购管理的五个阶段
3.小采购与大采购的区别开篇案例：细节决定成败

第一讲：战略寻源与采购需求管理
1.明确产品及服务
1)六种产品规格及各自主要的优势、劣势
2)明确检测与检验要求
4)利用外部标准
5)内部标准化
6)价值分析/价值工程
案例：客户要求严苛的时候，如何与供应商一起积极应对
2.明确数量
1)预测企业中长期内部需求变化
2)修订需求计划
3)调整需求计划
4)常用的三种市场预测法
3.常用需求分析方法
1)经济批量订货计算
2)MRPII和ERP
案例：如果合理制定需求预测
4.六种定价策略
5.六种购买策略
6.采购人员的价值思考
1）看懂财务报表
2）采购的财务意义
3）采购对利润的贡献
4）采购的价值分析（VA/VE）
5）VA/VE的思考方向
7.战略寻源：理解供应市场的七个步骤
1）准备进行供应市场分析
2）评价竞争程度与影响
3）预测市场趋势
4）理解市场推动力
5）价格评价
6）细分供应市场
7）筛选细分市场

第二讲：优质供应商开发与管理
Part1：供应商评估框架
一、供应商评价过程的七个主要步骤(步骤2-步骤8)
1.界定潜在的供应商
2.扫面潜在的供应商
3.研究更深入的供应商信息
4.给标准权重和给供应商打分
5.对过滤后的供应商做SWOT分析
6.把结果记录到供应商的资料库
7.与供应商回顾结果
二、供应商评估过程的准备工作
1.制定供应目标和优先级
2.供应商市场分析
3.定位采购项目
4.确定评价标准
1)绩效方程式：绩效=能力×积极性
2)潜在供应商绩效的二维分析
案例：通用电气对供应商的要求
Part2：供应商的识别、筛选与调查
一、供应商的识别（三种方法）：
1.等待与观望法
2.诱惑与观望法
3.寻找与发现法
渠道分享：8个供应商信息来源渠道分享
二、供应商筛选
1.明确筛选的目的
2.筛选的标准
三、供应商调查
1.供应商识别所使用的信息源
2.评价供应商能力和积极性的信息源
1)供应商调查问卷
案例：供应商调查问卷实例Part3：设定权重与评定等级
一、设定供应商能力评价标准的权重
1.设定供应目标–基础
2.确定供应商6大指标的权重
1)质量
2)价格
3)交货
4)服务
5)信用度
6)配合度
案例：如何结合公司内部各方意见设定权重
实操：日本一家座椅厂同时供货马自达和通用汽车评估结果却大不相同，试分析之
Part4:管好供应商
一、为什么要管理供应商
1.供应链全球化，要求更好地管理供应商
2.供应商管理是保持、提供供应商绩效的关键
二、多权分立，供应商成了公共草地
1.案例：董事长半夜批订单
2.贴士：根治采购腐败，光有分权还不够
三、有订单处理流程，却没有供应商选择和管理流程
贴士：流程标准化很难吗？
四、一直在找新供应商，供应商的“口子”收不起来
>你得有个战略
五、供应商选择与管理：组织、流程和系统
六、供应商分类：区别对待，重点管理
1.贴士：管理资源聚焦哪些供应商
2.案例：战略供应商怎么管，高科技公司举例
3.贴士：海外大供应商是战略供应商
4.贴士：新生意给什么供应商
5.案例：某公司的供应商分类体系
七、供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系
1.贴士：你的尊重供应商评估表格上的问题
2.贴士：有没有完美的供应商？
3.贴士：指标权重怎么分？
八、供应商选择：与关键供应商建立长期关系
1.案例：*电信的双供应商战略
2.案例：“一品两点”的一地鸡毛
3.贴士：开二供成了公司政治的延续
4.贴士：一品一点要求强有力的供应商管理
5.贴士：多点寻源什么时候应该用
6.案例：长期协议签约流程，以某高科技企业为例
九、供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼
1.案例：房地产商的月度评分标准
2.贴士：合理的价格是什么，要不要二次议价
3.贴士：成本算那么请又能怎样？
4.贴士：不快乐的质量人
5.贴士：吉利的质量改进法
6.案例：缺了一只纸箱
7.案例：你对该供应商有多满意？
十、如何提高按时交货率？
1.案例：死猪不怕开水烫
2.案例：公司合并一团糟
3.案例：不统计就没法管理
十一、价格值多少钱？
1.贴士：不能用一个错误纠正另一个错误
2.贴士：价格至上，是因为没法客观评价价值
十二、供应商集成：供应链管理的最高层次
>战略转型中的供应商开发
十三、企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰
1.当你成了狮子后，就无法逃避
2.当你成了狮子后，选择就更重要
3.轻选择、重淘汰是本土企业的大问题
十四、淘汰不是供应商管理
1.案例：淘汰了五年的供应商
2.贴士：不教而诛是为虐
十五、供应商整合：要解决问题，不能光靠制定政策
1.对策1：集中采购
2.对策2：标准化
3.对策3：合格供应商清单
4.要解决问题，而不是光制定政策
5.案例：迪尔的424种手套
6.案例：整合后的供应商不讲价
十六、关键下级供应商：本田和苹果为例
1.案例：本田*的下级供应商管理
2.案例：苹果对关键下级供应商的管控
十七、客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管

第三讲：供应商质量管理
1.供应商质量体系评估
1)管理部分
2)产品和过程
2.关键供应商质量要求
2)供应商参与
3)供应商表现
3.生产过程的认可
4.质量工具
1)检查表
2)柏拉图
3)直方图
4)控制图
5)流程分析图
6)头脑风暴法
7)决策矩阵图
5.供应商质量成本
1)预防成本
2)鉴定成本
3)内部质量损失
4)外部质量损失
5)供应商决胜市场的因素
6.采购质量成本
1)误区
2)正确
3)采购质量成本
企业案例：供应商质量成本分析

第四讲：采购谈判技巧
引导案例：“误机”谈判技巧总结：
1.沉着冷静
2.准备充分
3.找出决策者
4.专注目标
5.进行人际沟通
6.承认对方的地位和权力
Part1：谈判概述：
1.谈判的概念和特点：
2.商务谈判的概念和特点
3.国际商务谈判的概念、特点和类型
1)既是商务谈判，又是国际交往，居有较强的政策性
2)以国际商法为准则，以国际惯例为基础
3)坚持平等互利的原则，既不强加于人，也不接受不平等条件
4)难度更大
4.影响谈判的因素
Part2：商务谈判前的准备
1.知己
2.知彼
3.组建谈判小组
4.谈判人员选择
5.明确谈判目标
6.拟定谈判议程
7.制定谈判策略
8.选择谈判时间和地点
案例讨论：代傲电子如何运用博弈论方法准备年度价格谈判Part3：商务谈判开局
1.开局的任务
1)营造气氛，建立良好关系
2)摸底
3)修正谈判计划
2.开局的程序
1)介绍相识
2)人员就座
3)开场白
3.谈判氛围对谈判的影响
1)影响谈判人员的情绪、感觉、心理
2)影响谈判发展的方向
4.营造良好谈判氛围的方法
1)未雨绸缪，做好准备
2)举止得体，行为大方
3)积极主动，找共同点
5.合理利用影响谈判氛围的各种因素
6.控制谈判氛围的方法
1)主动、积极创造好的氛围
2)随谈判的进展调节氛围
案例演练：破冰
Part4：商务谈判中盘
1.商务谈判磋商的内容
2.重点在价格
3.磋商
1)磋商的方式：
2)磋商的流程
4.僵局
1)僵局的种类
2)僵局的成因
3)对僵局的正确认识
4)突破僵局的一般方法
案例演练：如何应对供应商的还价策略Part5：商务谈判官子
1.谈判的可能结果与结束方式
1)谈判结果的各种可能性
2)谈判结束的方式
a.成交b.中止c.破裂
2.准备合同
3.合同执行
案例讨论：用合同的方式巩固谈判结果Part6：商务谈判的策略
1.谈判策略的含义
2.制定谈判策略的程序
3.谈判策略的制定方式
1)仿造
2)组合
3)创新
4.报价策略
1)报价的先后
2)报价的五原则
3)报价的方式
4)报价后的解释
5)对待对方报价的策略
5.还价策略
1)还价的原则
2)还价的策略
3)对待对方还价的策略
6.让步策略
1)让步的原则
2)让步的方式
3)让步的策略
4)迫使对方让步的策略
5)阻止对方进攻的策略
7.达成交易的七个条件
8.谈判即将结束的特征
9.谈判结束前应注意的问题
1)回顾和总结
2)最终报价和最后让步
3)结果的记录与整理
4)谈判者的心态表现
5)非原则性问题的磋商
Part7:商务谈判礼仪
1.迎送礼仪：三点要求
2.见面会谈礼仪：六个方面
3.宴请与赴宴礼仪：
1)宴请的形式
2)宴请的组织
3)宴请的程序
4)赴宴的礼仪
4.世界各国的风俗与禁忌
1)欧*家
2)亚洲、大洋洲国家
5.各国谈判风格与对应策略
1)日本
2)韩国
3)阿拉伯
4)英国
5)德国
7)俄罗斯
8)*
9)加拿大
10)澳大利亚
6.德资全球化公司商务礼仪简介（英语）
1)德国
2)中国
3)波兰
4)墨西哥
5)斯洛伐克
6)哈萨克斯坦
Part8:商务谈判的案例演练与讨论
1.案例一：仕女图
2.案例二：E-Auction
3.案例三：价格误区
4.案例四：涨价的供应商
第五讲：实际案例：某德资企业的供应链管理及企业合规管理
1.企业背景介绍
1)大集团背景
2)小集团背景
3)2015全德*工厂
2.采购与供应链组织
1)采购部门：
a.战略采购
a)品项采购经理b)品项战术采购b.元器件开发c.供应商发展
d.项目采购
e.非生产性物料2)供应链部门
a.客户需求与供应计划
b.物料计划c.生产计划d.仓库管理
e.海关与物料管理
f.供应链部门改善项目3.有效的流程：
1)产品开发流程
2)全球化流程
3)目标管理
4.平台化产品
5.几点改善
1)PRIO
2)ShiftabilityIndex
3)GameTheoreticalintoAnnualNegotiation
4)TSM
5)LogisticcontractandEDI
6)VMI,SFP(ViaCIP)
7)Digitalization
6.企业合规培训
1)合规介绍、合规意识
2)一般商业原则
3)某德资企业合规管理

刘小明老师简介
国际注册高级经理
国家高级企业培训师中山大学客座教授
中国实战派采购物流讲师
国际注册高级采购师特聘讲师
【工作背景】
工商管理博士。十多年中高层企业实战管理工作经验，先后在拓璞电器集团担任生产/质量经理；美的集团担任供应链管理中心经理；中国超人集团担任生产/质量总监兼管理者代表职务。擅长企业采购、物流、供应链管理课程培训。领域涉及食品、电子、机械、汽车、通讯、电气、家具、家电、注塑、生物制药、五金、服装、汽车、烟草、煤炭、化工、烟草、航空航天等行业。

采购的降本增效公开课