课程大纲：

工作目标结果培训

课程收益
明确工作目标结果，围绕结果开展工作规划。
通过授权和建立工作检查制度落实日常事务以便解放自己。
监控任务确保落实；提高个人工作组织技巧，做到有条理、不忙乱。

课程对象：
主要职责是从事管理活动，组织他人完成工作的企业管理者（直接从事具体业务的基层员工不适合参加本课程）。

课程形式：
线下课堂学习（不包括线上），采用“讲授-演练-分享-点评-改进”小班制训练法，运用示范指导、情境活动、小组研讨、角色模拟等各类引导启发手段。更多介绍请另外参阅文件《刘涛老师：MTP管理技能系统化训练课程》。
学习项目：通过单一课程式培训，学习知识和技能是基础。但是，通过混合项目式学习进行知识转化，获得绩效改进才是最好的效果。更多介绍请另外参阅文件《刘涛老师：LDP领导力发展混合式学习项目》。
明确工作目标结果，围绕结果开展工作规划。
通过授权和建立工作检查制度落实日常事务以便解放自己。
监控任务确保落实；提高个人工作组织技巧，做到有条理、不忙乱。

课程对象：
主要职责是从事管理活动，组织他人完成工作的企业管理者（直接从事具体业务的基层员工不适合参加本课程）。

课程大纲
目标设定Target
找到目标-系统分析全面思考
分解目标-行动统一步调一致
定义目标-五大原则句型表达
计划落实Arrange
项目计划-明晰路径逐层展开
授权委派-独立担责成就自我
过程追踪Track
行为导航-关键行为节点检查
纠正偏差-及时辅导回归轨迹
绩效评估Assessment
结果评估-看数据成败论英雄
行为评估-谈事实量变到质变
发展评估-找短板回首望未来
Target目标设定
找到目标-系统分析全面思考
第一颗纽扣扣错了，下面的扣子就会跟着错
没有目标的船，任何方向的风都是逆风
选择比努力更重要
目标管理的三大原则
“上下左右中”五个维度确定目标来源
分解目标-行动统一步调一致
遵循“漏斗理论”，从最上层“批发”到最基层
连环套，大目标统率小目标，小目标牵制大目标
大目标是实现小目标的动力和催化剂，小目标是实现大目标的阶梯
要素分解，系统全面；措施分解，横向关联
企业战略得到聚焦，公司上下一条心
定义目标-五大原则句型表达
SMART原则、SMART表述标准用语
具体性、衡量性、可实现性、相关性、时限性
四个量化指标：时量、数量、质量和匹量
不能细化的尽量流程化
从多个维度来衡量，对评价标准列出相应等级打分
Arrange计划落实
项目计划-明晰路径逐层展开
目标管理的思维
制订项目工作计划书
配合实现高层的目标、策略、实现自己部门的任务
能成为下属行动的依据及评价下属工作成果的基准
目标多路径图（战略解码）技巧
平衡计分卡：财务-非财务、长期-短期、结果-驱动、内部-外部
WBS工作分解结构
WBS：独立且能描述、有可交付成果、可以量化、明确开始和结束
ARSCI 责任矩阵：审核人、负责人、执行人、配合人、知会人
Gantt Chart 甘特图：形象地描绘主要工作事项的统一进度计划
授权委派-独立担责成就自我
将项目工作职责和职权赋予指定的个人
该个人产生承诺感、归属感和参与感
选定能够胜任的人
工作授权，提升其工作价值和组织贡献度
检查下属的工作进展，任务验收与奖惩
管理者致力于更重要、更高价值的核心工作
Track过程追踪
行为导航-关键行为节点检查
关键行为导航图，不可造成工作追踪的片面性
根据衡量标准，对工作的实施过程进行关键行为进行分解监控
追踪每一个里程碑的达成情况，控制工作执行过程质量
必要时，对工作计划或目标进行及时地修订
纠正偏差-及时辅导回归轨迹
着重客观性的标准：工作成果；兼顾主观性的标准：工作方法和个人品质
分清哪些是下属无法控制的因素引起的
上级定期地将工作追踪的情况反馈给下属
让下属知道自己表现的优劣所在，寻求改善自己缺点的方法
培养下属自己习惯于自我纠偏及管理；纠正偏差不是干涉，不是替下属做决定、给下属支招
发现偏差，找出和分析原因，对下属的工作进行辅导
Assessment绩效评估
绩效评估面谈时的注意事项
绩效面谈的误区及问题
面谈的地点、时间、方式、座位、面谈中的身体语言
绩效面谈标准流程及话术
结果评估-看数据成败论英雄
复盘推演：回顾过程、反思原因、探究规律、动态推演
根据员工的工作成果进行工作评估，衡量员工的最终工作结果
倾听自评，了解员工动态；依据标准，关于公正评价；呈现数据，发现问题所在
清楚说出上级所观察到的不良工作习惯
强调必须改善的工作，并请员工提出具体解决方案
讨论每个改善提案，议订具体行动及追踪日期
行为评估-谈事实量变到质变
采用行为性指标，以评估员工的工作行为为主
着眼于“干什么”、“如何去干”，重点评估工作方式和工作行为
与组织的战略联系紧密，向员工提供明确的工作指导和反馈
征求员工的改善意见，一起共议改善方法
发展评估-找短板回首望未来
结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成
促使员工自身素质、技能提高的发展计划
激发员工的工作积极性和创造性、提高员工整体素质
培养群体人才、开发潜在人才、留住优秀人才
将员工个人发展纳入企业发展的轨道，明确的职业发展目标
实现个人的发展，获取个人成就
讨论下期工作规划，员工个人发展计划，让员工进行自我承诺目标设定Target
找到目标-系统分析全面思考
分解目标-行动统一步调一致
定义目标-五大原则句型表达
计划落实Arrange
项目计划-明晰路径逐层展开
授权委派-独立担责成就自我
过程追踪Track
行为导航-关键行为节点检查
纠正偏差-及时辅导回归轨迹
绩效评估Assessment
结果评估-看数据成败论英雄
行为评估-谈事实量变到质变
发展评估-找短板回首望未来
Target目标设定
找到目标-系统分析全面思考
第一颗纽扣扣错了，下面的扣子就会跟着错
没有目标的船，任何方向的风都是逆风
选择比努力更重要
目标管理的三大原则
“上下左右中”五个维度确定目标来源
分解目标-行动统一步调一致
遵循“漏斗理论”，从最上层“批发”到最基层
连环套，大目标统率小目标，小目标牵制大目标
大目标是实现小目标的动力和催化剂，小目标是实现大目标的阶梯
要素分解，系统全面；措施分解，横向关联
企业战略得到聚焦，公司上下一条心
定义目标-五大原则句型表达
SMART原则、SMART表述标准用语
具体性、衡量性、可实现性、相关性、时限性
四个量化指标：时量、数量、质量和匹量
不能细化的尽量流程化
从多个维度来衡量，对评价标准列出相应等级打分
Arrange计划落实
项目计划-明晰路径逐层展开
目标管理的思维
制订项目工作计划书
配合实现高层的目标、策略、实现自己部门的任务
能成为下属行动的依据及评价下属工作成果的基准
目标多路径图（战略解码）技巧
平衡计分卡：财务-非财务、长期-短期、结果-驱动、内部-外部
WBS工作分解结构
WBS：独立且能描述、有可交付成果、可以量化、明确开始和结束
ARSCI 责任矩阵：审核人、负责人、执行人、配合人、知会人
Gantt Chart 甘特图：形象地描绘主要工作事项的统一进度计划
授权委派-独立担责成就自我
将项目工作职责和职权赋予指定的个人
该个人产生承诺感、归属感和参与感
选定能够胜任的人
工作授权，提升其工作价值和组织贡献度
检查下属的工作进展，任务验收与奖惩
管理者致力于更重要、更高价值的核心工作
Track过程追踪
行为导航-关键行为节点检查
关键行为导航图，不可造成工作追踪的片面性
根据衡量标准，对工作的实施过程进行关键行为进行分解监控
追踪每一个里程碑的达成情况，控制工作执行过程质量
必要时，对工作计划或目标进行及时地修订
纠正偏差-及时辅导回归轨迹
着重客观性的标准：工作成果；兼顾主观性的标准：工作方法和个人品质
分清哪些是下属无法控制的因素引起的
上级定期地将工作追踪的情况反馈给下属
让下属知道自己表现的优劣所在，寻求改善自己缺点的方法
培养下属自己习惯于自我纠偏及管理；纠正偏差不是干涉，不是替下属做决定、给下属支招
发现偏差，找出和分析原因，对下属的工作进行辅导
Assessment绩效评估
绩效评估面谈时的注意事项
绩效面谈的误区及问题
面谈的地点、时间、方式、座位、面谈中的身体语言
绩效面谈标准流程及话术
结果评估-看数据成败论英雄
复盘推演：回顾过程、反思原因、探究规律、动态推演
根据员工的工作成果进行工作评估，衡量员工的最终工作结果
倾听自评，了解员工动态；依据标准，关于公正评价；呈现数据，发现问题所在
清楚说出上级所观察到的不良工作习惯
强调必须改善的工作，并请员工提出具体解决方案
讨论每个改善提案，议订具体行动及追踪日期
行为评估-谈事实量变到质变
采用行为性指标，以评估员工的工作行为为主
着眼于“干什么”、“如何去干”，重点评估工作方式和工作行为
与组织的战略联系紧密，向员工提供明确的工作指导和反馈
征求员工的改善意见，一起共议改善方法
发展评估-找短板回首望未来
结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成
促使员工自身素质、技能提高的发展计划
激发员工的工作积极性和创造性、提高员工整体素质
培养群体人才、开发潜在人才、留住优秀人才
将员工个人发展纳入企业发展的轨道，明确的职业发展目标
实现个人的发展，获取个人成就
讨论下期工作规划，员工个人发展计划，让员工进行自我承诺

工作目标结果培训