课程大纲：

绩效管理培训技巧

【课程背景】
高水平的绩效管理不仅能支撑战略目标的实现， 同时还能优化组织能力，帮助企业发展走向更高阶段、穿越经济周期、持续成功经营。因此，管理大师*曾说，所谓企业管理最终就是绩效管理；可见绩效管理是企业管理的重中之重。
面对当前形势，企业更需要进一步认识与把握绩效管理的本质，提升理念认知，优化方法工具，增强实操技能，构建管理抓手，设计适用体系，发挥重要作用；一方面帮助企业在剧烈竞争的实现战略目标，获取竞争胜利；另一方面通过绩效管理提升人效、优化组织能力，确保持续成功。
本课程立足于绩效管理面临的各种问题和挑战，提升理念认知，正确把握绩效管理本质；从绩效管理的流程和逻辑出发，围绕指标与目标设定、绩效跟踪与辅导、考评设计、绩效反馈与面谈，绩效分数结果处理，绩效激励的设计等具体管理实务，结合知名企业案例，帮助企业管理者深入、全面提升绩效管理的认知、方法工具和实操技能，助力企业实现目标并优化组织能力。

【课程收益】
-提升绩效管理认知
-优化绩效管理体系
-学会搭建绩效管理体系的方法与技巧
-掌握目标分解方法与技巧
-掌握指标设定、选取与目标设定
-掌握不同部门（序列）人员绩效考评要点
-学会设计与优化绩效考评表
-学会绩效辅导及绩效反馈面谈的方法与技巧
-掌握绩效考评分数处理方法与技巧
-掌握非物质激励设计与技巧
-学会绩效物质激励设计与技巧

【课程对象】 中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员。

【课程大纲】
一、如何升级绩效管理的认识？
1、绩效管理面临的挑战
引导故事：拉面馆老板的困惑
-实施绩效的疑惑
-绩效考核流于形式
-员工对绩效考核抵触
-绩效考核难以推行
-负责绩效的HR压力巨大
-绩效考核对实际工作帮助不大
-绩效考核的误区重重，很容易步入陷阱与泥潭
-没有形成良好的绩效文化
案例解析：某企业的绩效考核结果分析（企业考核差别不大，国企案例；）
现场研讨：学员企业在绩效管理中遇到的困惑点
2、绩效管理的本质探讨
引导故事：英国政府的囚徒运输
-企业角度看绩效管理
-团队角度看绩效管理
-个人角度看绩效管理
-绩效管理的根本前提
-绩效管理的根本目的
-绩效管理的核心价值
-绩效管理背后经营哲学与原则
-绩效是一个系统工程
现场研讨：学员如何看待绩效管理
案例解析：某企业销售奖金的“出尔反尔”的政策
3、从绩效考核到绩效改进
-绩效考核
-绩效管理
-绩效改进
案例解析：绩效主义害了索尼吗？
4、绩效工具及思想演进
-计件制
-ROI
-MBO（目标管理）
-KPI（KRA、KBI）
-BSC
-OKR
-SMART
-QQTC
现场研讨：绩效管理与绩效工具

二、如何构建与优化绩效管理体系？
1、绩效管理流程与循环
-绩效计划
-绩效跟踪与辅导
-绩效面谈
-绩效激励
-绩效管理工作的职责划分
现场研讨：学员企业目前的绩效流程分配
2、从战略目标到绩效实现
-从愿景使命到战略目标
-从战略目标到年度（阶段）目标
-从年度目标到部门（季度）目标
-从部门目标到岗位（个人）目标及行为
-目标实现跟踪及反馈
案例解析：某行业头部企业战略目标制定过程
案例解析：某行业头部企业从战略目标到年度目标制定过程
3、绩效管理体系搭建与优化
-绩效体系搭建的“三阶九步”
-系统建立
-实施执行
-优化改进
案例解析：某行业头部企业绩效体系搭建过程

三、如何设定绩效指标与标准？
1、指标设置中的问题与误区
-分不清指标与目标
-拍脑袋
-缺沟通
-过分民主
-标准模糊
-脱离实际，形同虚设
2、指标类型、标准及适用场景
-分清目标与指标
-定量指标与定性指标
-过程指标与结果指标
-态度指标与行为指标
-能力指标
-底线指标
案例解析：某企业的指标类型设计
3、目标值确定的八种方法
-愿景使命法
-历史趋势法
-行业平均参照法
-竞争对手、行业标杆法
-对标（优秀）企业法
-策略分析法
-资源变化法
-竞标决定法
案例解析：某企业的目标设定过程及方法
现场练习：学员企业的目标设定
4、目标分解与指标设定
-定量目标分解
-鱼骨图
-价值树
-指标的六大来源
-PAST法
-FAST法
案例解析：某企业的目标分解过程
5、不同部门（序列）人员考评重点
-高层管理人员
-集团管理人员
-业务公司部门管理类人员
-技术类人员
-职能服务类人员
-销售类人员
-生产类人员
案例解析：某企业高层管理人员绩效考核评价
案例解析：某企业集团管理人员绩效考核评价
案例解析：某企业技术类人员绩效考核评价
案例解析：某企业职能类人员绩效考核评价
6、设定考评周期与考评关系
-设置考评周期的三大原则（业务类型，业务流程，自然时间）
-年度、季度及月度的层级及场景适用性
-特殊绩效考评周期的设计
-设计考评关系的原则
-设计考评关系的要点
-三种主要考评关系
案例解析：某企业的考评关系设计
现场研讨：如何设计考评周期
7、设计与优化考评表
-指标选取原则
-指标权重设计
-数据来源
-高层管理人员绩效考评表
-部门管理人员绩效考评表
-重点岗位人员绩效考评表
-不同部门（序列）人员绩效考评表设计要点
案例解析：某企业高层管理人员绩效考评表
案例解析：某企业高层管理人员绩效考评表
案例解析：某企业高层管理人员绩效考评表
现场练习：如何选择指标
8、优化考评公正、公平性的要点
-各部门间工作难易（挑战）程度
-考评人（部门负责人）标准把握不同、宽严不一
-地区间市场、经济因素等因素差别
-各部门过往表现及未来工作挑战
-同岗位新人、老人差别

四、如何进行绩效跟踪与辅导？
1、全过程绩效辅导
-绩效好不好，关键在辅导
-计划、执行、考评及反馈等过程中的辅导要点
-绩效辅导的基本原则
-绩效面谈表
案例解析：某企业绩效面谈表
现场练习：优化设计学员企业绩效面谈表
2、绩效反馈原则
-坚持目标导向原则
-坚持“事实求是”原则
-坚持具体全面原则
-坚持成长进取原则
-坚持注重互动原则
-坚持正面导向原则
案例解析：某企业一次“双输”的绩效反馈面谈
3、绩效计划及执行过程中的辅导技巧
-GROW模型应用
-基本环境分析
-现状目标共识
-明确目标期望
-选择*时间
-营造宽松环境
-关注员工感受
-倾听员工意见
现场练习：GROW模型应用
4、绩效考评及反馈过程中的辅导技巧
-汉堡包原则
-BEST反馈原则
-信任关系建立
-良好氛围开场
-介绍绩效流程
-告知考核结果
-倾听下属心声
-讨论改进方法
-面谈内容回顾
-面谈记录整理
案例解析：某企业管理干部的绩效反馈
现场练习：汉堡包原则应用
现场练习：BEST反馈原则应用
5、因人而异的绩效面谈方法
-“老油条”
-“刺儿头”
-“老白兔”
-“新白兔”
-“野狗型”
-“辩论能手”
-“皇亲国戚”
现场研讨：如何设计与“特殊性”员工绩效面谈

五、如何进行结果处理及设置激励？
1、考评误差及问题
-难以量化的主观评价
-首因效应
-近因效应
-刻板效应
-晕轮误差
-内部协作考评方式
-部门间如何平衡
案例解析：某企业内部协作考评方式
2、考评结果的处理方式
-自然排名
-强制分布
-系数分段转化
-自然系数
-两端强制
-一端强制
-特殊处理
案例解析：某企业的特殊处理方式
3、考评结果的九大应用
-各类评优先进
-制订绩效改进计划
-制订有针对性的培训计划
-薪酬调整
-奖金分配
-职位调整
-职业生涯规划
-人力资源规划（及人才盘点）
-组织能力优化（末位淘汰、减员优化、提升人效）
案例解析：某行业头部企业绩效考评结果应用
现场研讨：学员企业的绩效应用可以有哪些方面？

六、如何设计绩效考评激励？
1、激励的基本逻辑
-激励的四大原理
-激励的三大类型
-常见激励方式
2、非物质激励设计
-非物质激励操作要则
-即时激励的原则
-即时激励七大方式
-非物质激励四大基本方式
案例解析：某行业头部企业的非物质激励设计
现场研讨：学员企业适用的非物质方式有哪些？
3、绩效奖金设计绩效工资模式
-不同职位层级绩效工资占比设计
-不同职位层级绩效工资发放标准
-不同职位层级绩效工资发放周期
-特殊岗位、特殊工种绩效工资设计
案例解析：某行业头部企业特殊工种设计
现场研讨：学员企业的绩效激励模式
4、绩效奖金设计绩效加薪模式
-什么是绩效加薪
-不同职位层级加薪幅度
-不同职位类别加薪幅度
-特殊岗位、特殊人才绩效加薪设计
案例解析：某企业的绩效加薪模式
5、绩效奖金设计绩效奖金模式
-绩效奖金的来源
-年度绩效奖金
-季度绩效奖金
案例分析：某企业绩效奖金形成及来源方式
6、绩效奖金设计对赌奖金模式
-关键部门对赌设计
-关键岗位对赌设计
-关键人员对赌设计
-特殊性外部资源人员对赌设计
案例解析：某行业头部企业的关键人员对赌设计

七、课程总结与回顾
Q&A提问与互动

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