课程大纲：

目标成本管控培训

【课程背景】
1、实行全过程控制，建筑成本的发生涉及到项目整个周期。因此，要从投标开始至中标后的实施及竣工验交实行全过程成本控制，是企业面临的困惑及难题；
2、如何通过目标成本与动态管控分析，发现可能造成成本增加的因素，积极主动采取预防措施，制止可能发生的浪费，确保成本目标的实现。
3、实行项目成本控制对降低工程成本、改善经营管理、提高经济效益等具有深远的意义。加强项目工程成本管理是施工企业在激烈的市场竞争中不断完善自我、做大做强的必由之路。

【课程收益】
1、建立一套完善的成本控制体系，对所发生的成本支出，系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析，进行科学的精心的工作，保证成本目标的实现；
2、对项目经营所消耗的物质资源和费用开支，进行动态分析管控及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在目标成本的范围之内；
3、掌握标杆建筑施工企业的项目经营方法与策略，从组织措施、合同措施、经济措施、技术措施全面提高项目成本的管理水平。

【课程对象】商务副总、总工办、成本合约中心、工程管理中心、项目部、财务中心、行政人力中心

【课程大纲】
第一单元 一次经营商务策划项目招标阶段目标成本管控
第一讲 如何做好标前目标成本测算？
一、成本的诠释
1、计划成本、实际成本、预算成本（目标成本）的概念
曲线图：展示效果一目了然
2、建筑成本的三大属性
二、影响项目成本的因素
讨论：你都知道哪些影响项目成本的因素?
三、项目成本的精细化分解
1、按照单项、单位、分项、分部逐级进行成本分解
2、项目成本费用的组成及数据支撑
四、常见问题及改进方法
1、前期的资料不完善、缺乏经验数据的积累
2、内容繁杂、细节容易漏项、不够全面
3、经济指标缺乏说服力
讨论：大家讨论针对目标成本出现的问题群策群力进行改进

第二讲 如何全面测算投标预算 ？
一、投标报价编制的原则和依据
1、投标报价由投标人自己确定
2、必须执行《建设工程工程量清单计价规范》的强制性规定
举例：排水工程中的涵洞图纸是以各实体的体积计量，而清单以延米计量
3、以施工方案、技术措施等作为投标报价计算的依据
二、投标报价形成
1、重视现场勘察和答疑资料的利用
2、复核清单工程量
3、准确合理运用现有定额计价
4、寻找工程特殊点
举例：某技改项目投标预算考虑降效费的同时，又通过再利用降低了材料购置费
5、综合平衡、合理取费
三、认真分析主要材料价差
1、一定要做价差分析，结合工程总量计算正负价差，然后计入总价
2、安装项目：设备费和未计价材料计价办法
四、确定综合单价的技巧
五、风险分担原则
六、投标报价的核心问题汇总
1、材料、工程设备、专业工程暂估价的计价办法
2、措施项目费的计价办法
3、安全文明施工费计价办法
4、计日工的计价办法
5、规费和税金的计价办法

第三讲 如何做好合同的风险管控？
一、总价合同、单价合同和成本加酬金合同的风险分析
1、合同的分类、定义及适用范围
图表：用图表的形式展示三种计价类型
2、总价合同、单价合同和成本加酬金合同的风险分析
二、施工合同的特点
三、找出合同条款中甲方设定的坑
举例阐述：合同中常用到“不限于””等等”“业主对此不负任何责任”这些模糊用词、过于苛刻的条款造成的风险
四、合同中的业主责任（风险）
1、人工、材料、工程设备单价变化超过部分的价格
2、国家法律、法规、政策变化引起的合同价格变化
3、不可预见的地质条件造成的工程费用和工期的变化
4、因业主原因产生的工程费用和工期延误
5、对不可抗力风险分担的原则
五、加强合同的审批流程
1、参加审批的专业成员
2、审核人员的职责划分
3、采用合同洽谈权、审查权、批准权相对独立，相互制约的办法

第二单元 二次经营商务策划 “增收节支、开源节流“目标成本与动态管控
第一讲 万事开头难，如何做好开工前的经营风险策划 ？
一、进场施工前面临哪些风险窘境？
情景展示：“理想很丰满、现实很骨感”工程开工前的困境
1、正式合同迟迟拿不到
2、现场不具备开工条件，业主催促开工
3、施工图纸还是电子版本
二、做好以下几方面“化被动为主动”
1、提前进场未必是坏事
案例：某项目因现场不具备开工条件进行经营策划，转危为安
2、做好承包范围以外的工作内容资料留存
3、谨防招标图纸与施工图纸不一致的潜在风险
三、做好一次经营的交底
1、通过不平衡报价进行盈利
案例：利用模拟清单不平衡报价通过深化图纸衍生出的盈利
2、研究合同找出破绽，逆袭翻盘

第二讲 如何加强动态成本的管控？
一、动态成本管控的概念
动态成本=已结算合同成本+未结算合同成本+非合同性成本+待发生成本
二、动态成本管控的原则
1、 以目标成本为控制线，及时、准确的反馈项目工程动态成本
2 、及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，通过预警强控等措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内
3 、成本数据可查询，任何一项数据都可直接追本溯源
三、动态成本变化原因
举例：设计变更、现场签证、市场价格、无效成本、由于政策因素或其他的影响
四、成本组织建立、分工明确、职责清晰
1、管理组织架构的搭建
图示：架构图示直观展示
2、项目经理部的权与责
1）项目经理代表项目经理部与公司签订《项目管理目标成本责任书》
2）项目经理与项目各岗位管理人员签订《项目岗位成本管理目标责任状》
五、按照“月重点、季全面、年综合”进行动态成本分析
案例：某项目主体施工阶段通过逐级成本分析查找问题并及时纠偏

第三讲 面对业主的索赔驳回如何应对？
一、工程索赔与工程签证、工程变更、工作联系单的区别与联系？
1、概念不同
2、工程签证与工程索赔的区别与联系
3、工作联系单与工程签证、工程索赔的区别与联系
二、产生现场签证的主因
案例：由于甲分包引起的连环索赔
三、变更、签证、索赔流程、技巧
1、变更、签证、索赔流程详见流程表
2、变更、签证、索赔的技巧
3、各种合同类型签证内容不同
四、如何对待甲方拒签的策划
1、化整为零、灵活应变
2、换位思考、事半功倍
3、及时办理、避免堆积
4、算好在干、避免被动
5、做好来往资料的登记
五、“魔高一尺、道高一丈”如何应对各种索赔？
1、切勿轻信“君子协定”，达成的一致意见须以书面形式落实
案例：某 EPC总承包项目，避免踩雷业主口头“君子协定”，成功索赔。
2、“不夸张的广告就不是广告”，没有虚量的签证不叫签证
案例：一份污水泵的签证竟有这么伏笔

第四讲 如何申请工程进度款的支付？
一、工程款的支付方式和内容
1、预付款：预付款比例一般不低于合同金额的10%，不高于合同金额的30%；
2、按形象进度分阶段支付;
3、按照已完工程量分期间支付;
1）安全文明施工费的支付
2）变更联系单的支付
4、按照阶段及期间混合支付；
5、结算款的申请策划
二、工程款申请流程：《工程款支付申请表》
三、住建厅：全面推行施工过程价款结算和支付！进度款支付比例不得低于80%！
举例：各省房屋建筑和市政基础设施工程中全面推行施工过程结算具体内容
四、向业主申请进度价款的对策：
1、多级审核原则
2、时效性原则
3、准确性原则
4、完整性原则
五、利用春节、麦收等农民工回家，讨要工程进度款
案例：“知己知彼、百战不殆”利用非常期间申请工程进度款的策划

第五讲 如何进行项目专业分包招标的风险策划？
一、?工程总承包项目是否可以拆分分包？
举例说明：工程总承包项目分包种类
二、招标流程
图标展示：专业分包招标管理流程
三、EPC总承包项目专业分包的注意事项
1、做好资格审查
2、做好招标范围及界面的划分
3、合同内容清晰，各部门需要对自己所负责的范围进行评审，提出修改意见
4、提供统一的工程量清单
5、?一定要求分包报价时提供综合单价分析表
6、开标清标比价工作
7、不建议召集所有分包人一堂公开开标
8、提供样品、样品确认
举例说明：专业分包招标过程中情况分析

第六讲 如何做好全景采购经营策划？
一、项目整体采购计划的五大要素
表格形式展示：集中用表格形式全面阐述采购计划的组成：合同内容、责任部门、技术参数、限额采购的金额及进场时间
二、分部为主、集中管理、限价管理的原则
1、集中采购后分开调拨
2、集中定价、采购分开
3、集中定价、分开收获付款
三、供应商管理
1、供应商评价与选择
2、供应商的后评价
表格形式展示：从供货能力、成本控制、售后服务等多维度对供应商进行评价
3、合格供方名录
四、采购经营的原则
1、限额采购、限额领料
2、采购与设计、施工、调试对接的控制

第七讲 如何规避劳务分包纠纷的经营策划？
一、严把准入关，构建完善的招标机制，搭建网络共享平台
案例：与挂靠的劳务分包签订合同，整个施工过程“以包代管“带来极大的管理难度
二、强化劳务分包合同管理
1、“先签合同后进场”的原则
2、重点把控合同范围全面性
案例：因劳务合同内容少写五个字造成成本增加20万元
三、强化分包单位农民工实名制管理
案例：某项目专业装饰分包进行农民工实名制管理，及时跟踪劳务费支付情况，有效避免农民工集体上访风险
四、做好劳务班组的成本把控
1、影像资料篇
2、交流沟通篇
3、违约罚款篇
4、钢筋、木工、抹灰班组篇

第八讲 质量、进度、安全与目标成本控制存在哪些矛盾？
一、做好工程质量与目标成本控制关系的策划
1、质量成本的构成
2、质量成本与目标成本的辩证关系
举例说明：稳定控制在保证质量成本最经济的水平点上，否则都会导致工程成本的增加
二、做好工程工期与目标成本控制关系的策划
1、施工进度与目标成本的辩证关系
2、时间成本的动态控制
三、安全成本的合理投入是保证目标成本的必要手段
四、多要素的资源整合保证目标成本的实现
综合案例：某物流园重点工程一期工程低价中标，通过目标成本、动态管理、增收节支、反亏为盈的综合案例

第三单元 三次经营商务策划做好项目结算及目标成本后评估，实现利润*化
第一讲 如何做好策划打好结算的最后一仗？
一、竣工结算资料
1、结算审核应提供的核心资料
讨论：大家可以共同群策群力
2、准备竣工资料需要注意事项
3、你真的会报送结算资料吗？
举例：不要小觑一份会议记录在工程结算的作用
二、工程竣工结算中常遇到的问题
1、建设单位单方面做出结算审查意见
举例：某工程结算时垂直运输费建设单位明知这笔费用确实存在，却就是不予认可
2、建设单位拖延结算审计时间推迟支付工程款
举例：有的建设单位为了推迟支付工程款，在委托审计单位时，暗示其放慢审计速度
3、施工企业造价专业技术力量配备较薄弱
4、竣工结算资料送交不及时或不完整
三、做好充分的“战前”准备
1、依理据争敢于挑战业主的极限
案例：某房地产售楼部的结算通过层层突破，挽回损失争取盈利
2、形成团队合力一致对外，反向思维做好预演
3、与实际成本相呼应，以免漏馅倒逼结算造价
举例：某路桥工程的结算：整个桩基已经结束，后来业主又提出增加桩基。依理据争多次申请终于按照我方的要求成本加酬金
4、项目经理签订结算责任状保证结算的顺利实现
举例：在集团公司分别与项目经理签订三十份结算责任书，督促结算进度达到预期效果

第二讲 工程结算审计策划
一、工程结算审计的概念
案例：工程“审价” VS “审计”？怎么区分？
二、审计范畴的延申
1、招标投标管理方面：屡屡出现在签订合同阶段背离合同实质性内容的其他协议
案例：某项目在签订合同时业主提出再优惠3%的案例分析
2、合同管理方面：合同商务条款粗糙不能指导结算办理
案例：某水厂项目采用EPC总承包，原合同总价包死，但在结算时发现概算调整
3、按照清单的计价原则：审查因设计变更减少工程量，导致综合单价调增
案例：工程量减少导致合同单价调整反索赔成功

第三讲 如何进行建筑工程质保金返还？
一、质量保修期与缺陷责任期
1、*《建设工程质量管理条例》第40条规定:在正常使用条件下，建设工程的*保修期限
2、缺陷责任期在《建设工程质量保证金管理暂行办法》中的规定
二、质量保证金的扣留方式
1、发包人在支付工程进度款时按比例逐次扣留
2、发包人在工程竣工结算时一次性扣留质量保证金
三、工程退质保金需要那些资料？
四、返还工程质保金的时效性
举例：吉林省规定：质保金应存入第三方金融机构托管，并签订《建设工程质量保证金托管协议书》

第四讲 做好目标成本后评估，实现成本管控PDCA良性循环
一、建立全员、全过程、全要素的成本管控机制
1、消除成本管理的误区
2、狠抓成本管理的关键突破瓶颈
案例：以某土方工程施工时通过“分析论证、方案先行“，成本控制观念的改变，创造价值
二、后评估报告：指导经营PDCA良性循环

目标成本管控培训