课程大纲：

企业人效提升培训

【课程背景】
不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。
任正非
当前，企业面临“内忧外患”，作为企业老板和管理层，企业经营管理的压力扑面而来，我们不禁反思：
1、我们奋斗在正确的“主航道”吗？如果错了怎么办？我们存活的生命“红线”在哪？
2、公司经营的效率、效益到底有多好或多坏？我们与对手的差距是否越来越大？
3、我们的员工是在全身心的投入工作吗，人均的投入产出到底还有多大改善空间？
4、组织的文化氛围为何日趋消沉乏力？如何有效提升公司上下的工作斗志和激情？
5、忙忙碌碌的经营和管理当中，如何抽丝剥茧找出管理的核心抓手、一招致胜？
“人效”是组织能力的*代言，是企业“高质量发展”的核心指标！“寒冬”之下，降本增效不是KPI，而是活下去的关键！经营效益是企业发展的“面子”，而组织与人才效能则是“里子”，是企业追求高质量发展，追求持续盈利能力，追求长期发展的关键所在！
本次课程，叶老师将结合二十多年的工作经历和管理咨询经验，借鉴华为等业界公司的人效成功实践，深度剖析人效管理的核心理念、体系和方法论，为广大学员掌握人效管理和实践打开钥匙之门，并能为我所用。

【课程收益】
1、人效的理解与认知，人效的诊断构建和人效工具（人效仪表盘）
2、通过四大抓手清晰巅峰人效画像，找出企业效益倍增的核心要点
3、战略制定到执行的过程中人效管理的三大关键
4、实现精益组织的五大路径
5、人才激活三部曲
6、匹配人效提升的极简文化及两大落地举措

【课程对象】
董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等高层人员

【课程大纲】
第一单元：人效认知
1、“内忧外患”之下，如何让企业活下来+活得好？
坚持长期主义：数量增长->质量增长
案例一：某公司近年业务扩张和多元化，持续亏损中
案例二：某公司业绩连年增长，利润却持续下滑
案例三：某公司多年被主要竞争对手“压着打”，差距越来越大
打造内核，苦练内功：“多、快、好、省”
分享：当前企业人效低下的十大乱象
2、人效体系构建与诊断
什么是人效（狭义与广义）
人效“三观”架构：宏观看公司、中观看部门、微观看个人
宏观人效：人效窗模型（14指标）
中观人效：工作量算法
微观人效：人效看板
谁负责公司/部门效能与人效体系？
企业不同发展阶段的人效管理策略
人效：从经营效益的“面子”到人效管理的“里子”
共创：适合当前公司的人效指标有哪些？
3、人效仪表盘
从指标展示到基准分析：跟自己比+跟对手比+跟目标比
从静态指标到动态分析：建人效分析“黄金不等式”
从单维统计到多维分析：分解+溯源+跟踪，打破信息孤岛
从整体人效到局部人效：抓重点部门人均效能指标组合
工具：人效关键分析工具：IPOOC法
共创：讨论输出公司XX部门的人效仪表盘

第二单元：巅峰人效画像
1、人效差距分析
讨论：立足本企业，我们的人效可以提升到哪种巅峰水平（量化）？
2、人效根因分析
讨论：分析影响企业人效的核心因素有哪些，按重要程度进行排序
3、巅峰人效画像
战略聚焦：做正确的事
精益组织：正确的做事
激活人才：正确的用人
高效文化：正确的导向
案例：它如何成为上市企业中增长率、利润率最高的公司？

第三单元：战略聚焦：力出一孔，做正确的事
1、集中优势兵力，力出一孔
市场聚焦
力出一孔：集中优势兵力做深做透一个领域
因需而变：与市场共振，快速转换队形
案例：斯巴鲁的断臂求生
主航道聚焦
主航道业务：收缩战线，只做一件事
非主航道业务：以利润为中心，精兵简政
案例：华为军团作战（不在非战略机会点上消耗战略竞争力量）
客户聚焦
客户导向：不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人
大客户策略：优质资源向优质客户倾斜
案例：合同在代表处审结（让听得见炮声的人来指挥战争）
2、研发创新，构建新的势能
轻重结合：花小钱，办大事
人人成为“改进师”：“小改进大奖励，大建议只鼓励”
相邻扩张：寻找第二曲线，内部孵化新引擎
集成研发：一次性把事情做对（研发IDP流程）
案例：某公司七大产品系列的“闪爆”
3、高效执行，实现战略闭环
战略解码：解到重点任务清单（可视化）
重点任务：责任人+要求+期限（任务看板）
结果导向：量化结果+差距分析
讨论：企业在战略制定到执行的过程中，常犯的错误有哪些以及如何规避？

第四单元：精益组织：客户导向，打破平衡
1、组织提效
现状诊断：组织效率低下的五种表现
正向管理：分灶吃饭，弹性配置
成熟类业务：业务基线，自我管理
发展类业务：授予薪酬包，管总
职能部门：定岗定编+外包
逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？
减中台、砍后台
项目制+产品经理制
分享：研发部门如此推行产品经理制？
2、流程裁剪
案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？
无效流程在哪里：流程优化“三问”
流程是否合理：流程审视五问
打流程“补丁”:
重复劳动：“一张纸”的作业书
标准化：回顾清单+例行检查
3、组织激励
以过程为导向还是以结果为导向？
案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？
奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制
挣到了才分钱：激发团队饥饿感
逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？
分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖
4、经线缩短，实行“大部制”
企业的经线在哪？
为什么犯“大企业病”和活力下降？
实行大部制，缩短决策链
大部制：多角色，少官员
“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转
5、纬线拉通，打赢“班长的战争”
现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）
杀手锏一：小前端，大平台
铁三角：组建一线特战小组
铁三角实现的三个关键
杀手锏二：打赢“班长的战争”
一线主战：用好兵
机关主建：养好兵
案例：马电事件对我们的反思
讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措

第五单元：激活人才：结果导向，精兵强将
1、精兵强将，优胜劣汰
现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？
人才盘点：九宫格（向通用学习）
提拔：最优秀的人
发展：有空间的人
剔除：不合适的人
淘汰制：
不淘汰的损失超出你的想象：3大损失
敢于淘汰：经典两问
分享：华为的人才管理“三把砍刀”
2、拉开差距，激发动能
造温差：不搞“一刀切”
345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝
强绩效：奖金让人“眼红”
树标杆：反对“一摊饼”
找“火车头”：
选“火箭兵”
建机制：利益“合伙人”
分享：企业如何用活股权激励
3、打破板结，有序流动
向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”
两大抓手：
干部：结果导向，能上能下
员工：贡献大于成本，鼓励流动
让流动成为常态：企业内部人才流动5大法
分享：华为如何“考军长”
讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措

第六单元：极简文化：客户为先，奋斗为本
1、讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）
2、以客户为中心
快、准、狠
一次把事情做对
不找理由，行胜于言
分享：华为的客户文化（案例）
3、以奋斗者为本
功名只向马上取
结果导向，不为无效奋斗买单
群体奋斗，群体成功
分享：华为的奋斗文化（案例）
4、文化落地
文化落地“知、信、行”模型
讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求

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