课程大纲：
从业务到管理的培训
课程受众: 中基层管理人员、储备干部、业务骨干、技术骨干
课程时间: 2天（6小时/天）
授课方式:案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评
授课特色: 课前调研及个性化设计+课中系统知识及实操演练+课后做知识转化为绩效指导
课程背景:
有些从业务、技术骨干提拔上来的干部，在工作中的表现，不让人满意
· 只会自己干，不会带领下属干
· 对管理缺乏基本概念
· 有心无力
· 自己拼命干，下属没事干
· 整天忙、盲、茫
· 讨好下属
· 只知道用制度压人
· 除了钱以外，不知还有什么方法激励下属
· 即便掌握一些管理知识，也只是点的，面的，而不是系统的
业务骨干、技术骨干从来都是组织的中坚力量，是组织目标的具体执行者，而现实工作中，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给组织带来时间，金钱和机会的代价。管理团队的水平低下已经成为很多组织发展的瓶颈，导致组织虽有很好的战略，也很难实现。
术业有专攻，何岸老师致力于管理团队的培训已达十余年之久，培训过几百家的企业，包括国企、民企、外企等等。对各种性质、各种规模企业的管理团队有着丰富的培训经验。同时何岸老师结合了*管理精髓、教练技术、顾问技术、NLP、九型人格、管理心理学等现代高效的管理工具，对课程做了进一步的优化和完善，已经在国航、中石油、中国移动、中国银行、平安保险、海尔集团、格力电器等做了几百场的培训，成为在企业界享受良好口碑的经典课程。本课程评价均在95分以上，返聘率很高。
课程收获:
让从业务、技术骨干提拔上来的管理者
1. 了解到优秀管理者应该是什么样的，对照标准找差距
2. 在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡
3. 掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展
4. 提升上下级和各部门之间的协调沟通能力
5. 学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置
6. 提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队整体效率
7. 提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源
8. 提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队
9. 提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标
课程大纲：
导言 解读管理---让学员对管理有全面的认知，并树立学习和提升的动力
1. 讨论：什么是管理？
2. 管理的三个维度：自我管理、团队管理、工作管理
3. 案例分享：忙碌且不讨好的行政总监
4. 管理者综合能力提升应掌握的管理模块
5. 管理者成长中缺点与盲点
6. 邓宁-克鲁格心理学效应在成长中的应用
第一部分 优秀管理者的素质模型和管理者的角色认知-帮你实现管理者的心理定位
一、优秀管理者的素质模型---给学员树立优秀管理者的标杆，对照自己，找出差距
1. 讨论：优秀管理者的素质模型
2. 素质与能力的关系
3. 领导力之道---提升个人影响力的方法
4. 视频分享：一个有激情的管理者
5. 领导力之术---提升个人管理技能的方法
6. 自我测评：业务骨干、普通管理者与优秀管理者之间的差距
7. 讨论：什么样的管理者才是称职的
8. 案例：区分“尽力而为”与“竭尽全力”
二、优秀管理者应有的角色---帮助学员实现在组织中正确的角色定位
1. 管理者应该有的使命感、目标感、责任感
2. 管理者的一个重要角色---经营者替身
3. 从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
1) 角色意识的转变
2) 行为习惯的转变
3) 工作焦点的转变
4) 能力结构的转变
5) 职责范围的转变
4. 案例讨论：优秀管理者的正确角色与错位角色
5. 五级领导人的特征
6. 案例分享：管理者的新理念--仆人式领导
三、管理综合能力诊断与提升---让学员了解自己管理能力的薄弱点及提升方法
管理互动体验式游戏---在模拟的管理全过程中，帮学员全面诊断、检视管理者的常见问题，让管理者清晰自己在管理过程中的角色、责任和任务。其中诊断和提升的方面有：
1. 如何与上司获取明确的目标和要求
2. 如何向下属有效地下达指令，确保团队任务清晰
3. 如何考虑完成任务的*方案，带领团队实现组织目标
4. 如何指挥分工和合理安排工作
5. 如何在执行过程中发现问题，并及时解决问题
6. 如何总结任务完成情况，并向上司清晰汇报
第二部分 管理者的应具备的心态---正面积极与主动负责是管理者最重要的两个心态
一、 正面积极：面对挫折，绝不抱怨，迎接挑战
1. 案例分享：优秀企业家的心态
2. 做发光体，不做黑洞
3. 情绪ABC理论
4. 情绪管理的方法：6秒钟情商、认知行为疗法
5. 案例分析：员工A和员工B的区别
6. 正面逻辑与负面逻辑
二、 主动负责：不要表面上负责，要对团队结果负责
1. 小组讨论：新员工入职后三种情况的责任划分
2. 表现负责任 OR 真正负责任
3. 案例分析：“库管发货”中该批评谁、表扬谁？
4. 故事分享：勇于担当、负责任后的结果
5. 评价真正负责任的标准：有利于组织的*目标的实现
第三部分 管理者的管理技能
一、科学系统的思考方法---帮你学会对问题做系统的分析和正确的判断
1. 案例分析：员工工作出错怎么解决？
2. 解决问题中情和理的关系
3. 理性：掌握科学方法的六步骤
4. 感性：情感世界自有其理
5. 系统思考三步骤
二、目标计划时间管理---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法
1. 目标管理SMART原则
2. 计划分解到可执行的5W2H方法
3. 目标计划管理跟踪工具---甘特图的应用
4. 管理的不断改善---PDCA循环
5. 高效时间管理的20个方法
6. 案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里
三、团队建设与指挥授权---让你带出优势互补、高效的团队
1. 优秀团队的特征
2. 组织的四层次---执行力中常被忽视的重要层次
3. 团队人岗匹配的三要素---人岗相配，优势互补，人力资源*化
4. 看图说话：工作安排中常见的四个错误
5. 组织内上下级指挥汇报系统的五原则
6. 授权的四种类型---区分哪些工作需要授权
7. 授权的五个原则
8. 案例讨论：授权中常见的六种误区
9. 有效授权的七个层次
10. 案例讨论： 上司交给下属任务，下属为何无从下手？
四、员工培养---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来
1. 员工表现的冰山原理
2. 管理者培养下属时应有的心态定位
3. 四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点
4. 三种方式培养的关键点：OJT(岗上培养)+ OffJT（集中培训）+SD（自我启发）
5. 如何制定培育计划
6. 培训流程11步骤
7. 互动演练：岗上指导的六个步骤
8. 工作中教导的六个时机
9. 新员工入职指导的八个要点
10. 案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答
五、员工激励-让员工从“要我干”到“我要干”，打造自动自发的高意愿团队
1. 激励中的常见误区
2. 案例解读：罗森塔尔效应
3. 激励的心理学原理：刺激-需求-行动
4. 激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论
5. 激励的四大原则
6. 不同层次员工的不同需求
7. 工作中激励的十种方式
8. 多种实用的非物质激励菜谱
9. 新生代员工的激励特点
10. 案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务
六、沟通与协调---帮你掌握沟通方法，让团队减少内耗，协同一致完成目标
1. 案例分析：沟通中常见现象及障碍点
2. 达成良好沟通应该具备的四大心态
3. 有效沟通的六个步骤
4. 案例讲解：沟通中应掌握的十点人性
5. 案例讨论：沟通中应掌握的十点方法
6. 与上司沟通的五个要点
7. 与下属沟通的五个要点
8. 跨部门沟通的难点分析及五个解决方案。
9. 案例讨论：组织中常见的上司与下属冲突问题的解决
10. 现场解决学员实际工作中存在的沟通难题
七、执行与控制---帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。
1. 执行中的常见八大误区分析
2. 案例分析：执行中的结果思维
3. 如何从心态上提高执行力
4. 如何从制度的制定与执行上提高执行力
5. 控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化）
6. 过程控制中的墨菲定律和海因里西法则
7. 实际问题解决：学员在实际工作中此方面所遇到问题的现场互动与解答
第四部分 领导力素质提升-让管理者拥有影响力，带出一个有凝聚力战斗力的精英团队
1. 领导力之道 & 领导力之术
2. 领导与管理的五大区别
3. 领导的软权力与硬权利
4. 提升个人影响力的九个方面
5. 情境领导：针对不同任务、不同员工的状况，调整领导风格
6. 九型领导：针对不同性格的员工，调整领导风格
7. 教练型领导的核心：“人”的问题解决了，才能从根本上解决“事”的问题
8. 视频分析：从一段视频感悟，何为领导的魅力
从业务到管理的培训
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