课程大纲：

绩效考核的培训课程
课程大纲：
一、中国民营企业HR管理的现状与困惑
1、中国民营企业为什么各领风骚三五年？
2、我们企业的管理现状？
3、我们企业的HR管理水平？
4、当前企业的生存环境？
5、企业常见的管理问题大多与绩效管理有关
6、从“三个和尚”的新编故事看HR管理

二、企业管理的本质及含义
1、到底管理的本质是什么？（案例：摩托罗拉对管理的定义）
2、管理不是盲人摸象。（案例：如何梳理一个企业的管理思路）
3、企业团队常见的三种状态
4、CEO的四大职责，
5、企业经营管理只有四件事
6、HR管理的四大使命
7、小老板与企业家的行为区别
8、中、外企业管理出发点的差别
9、罕为人知的管理中常见的错误表现
10、企业HR管理的力学系统
11、从“愿境——能力”角度分析企业的人力结构和不同类型人的不同用法
12、企业HR管理的9大模块

三、绩效管理对企业和管理者本身的意义与作用
1、究竟什么才是企业的核心竞争力
2、企业的系统效率何以保证？
3、企业执行黑洞的2个等式和6个不等式（案例：海尔是如何保证企业想要的结果的？）
4、什么是“被管理依赖”？
只有被考核的才能被执行吗？
“疑人不用，用人不疑”到底是否正确？
5、何为绩效？何为绩效管理？绩效管理对企业的意义？（摩托罗拉的管理理念）
6、绩效考核的根本目的是什么？HRM的根本目的是什么？
7、如何保证企业目标、部门目标和个人目标的统一实现？
8、传统绩效考核和现代绩效考核的区别
9、什么是HR-4V传值系统？
10、企业建立评价系统的重要性？（中欧商学院研究案例）
11、企业绩效考核体系的作用

四、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
绩效考核结果的应用问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
谁是绩效第一人？
3、管理基础对推行KPI的影响（战略、目标、职责）
举例：通常企业缺乏执行力的原因是什么？
某房地产公司对零包工程的管理流程
工程变更签证管理流程

五、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目的、目标、指标和标准
2、指标体系的由来
2、KPI的分类及特点
3、为什么操作起来大家觉得更不公平——职类问题；
4、为什么考核的难度那么大——可控性问题
5、为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
6、定性指标，该如何操作？

六、汲取指标——建立KPI体系的方式方法：
1、目标分解法
对目标描述的标准格式
2、平衡计分卡
鱼刺图的使用
案例:应用鱼刺图战略分解法提取KPI
案例：质量管理体系KPI分解
3、职位说明书
职位说明书是如何来的？
国企人员臃肿的原因？
职位说明书的三大基本用途？
7、最常用的KPI分解方法（BSC、MBO）
8、编制指标词典
为什么要定义KPI?

七、指标权重——KPI的组合方式
1、KPI体系构成
2、只关注结果行不行？行为与结果的关系是什么？
3、我们该关注哪些行为？
4、KPI那么多，到底孰轻孰重？
5、企业中不同层级的考核方法
案例一：东胜某公司错误案例分析
案例二：KPI提取错误导致企业发错奖金的两个真实的案例

八、确定标准——KPI的计分方式
1、找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？
2、超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
3、目标设定的四大原则
4、目标订不准怎么办？
5、KPI的计分方法（最常见的两种计分方法）

九、绩效考核的周期
1、月、季、半年、年
2、把长期目标分解
3、工作关键形象（识别）节点
4、层级与周期的关系

十、绩效执行——谁是考核的主体？
1、绩效考核的流程设定 举例：某公司月度绩效考核流程
2、绩效计划的定义。案例：万正地产销售部置业顾问三月绩效计划
3、谁是考核的主体
4、HR部在考核中扮演什么角色
举例：绩效考核的申诉流程

十一、绩效沟通——不是为了考核而考核
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段(校正/帮助)
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进（PDCA

十二、绩效考核的结果应用
1、绩效考核结果最常见的三种应用

十三、绩效考核的组织模式；
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、绩效考核的5大原则；
3、绩效考核的5大步骤；
4、绩效考核审查。培训目标帮助管理团队认清企业系统化管理的趋势，正确认识绩效考核在企业管理中的作用，掌握绩效考核的流程和方法培训对象高校总裁班、集团高管、各子公司高管、企管处负责人、人力资源部相关职员和直线经理
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