课程大纲：

绩效管理技巧培训班

课程大纲：
第一节：绩效管理共识：构建绩效实施的土壤能生根
1、为什么不得不实行绩效管理？
2、实行绩效考核的后遗症？
3、一个误区六个共识、重新定位和解读绩效；
4、绩效归位、四个维度的管理角色归位；
5、绩效成功的七个关键要素：七剑下天山；
6、训练员工养成高效工作的八步曲：团队执行力工程；
7、绩效发动机：一个企业一个商学院，能力和岗位匹配度；
8、绩效管理三维度：组织、团队、岗位。

第二节：绩效制度设计：构建绩效实施机制，让绩效真正实现人本
1、绩效公共奖金池设计：企业家需要扩胸运动；
2、绩效改善机制设计：激发全员改善思维；
3、绩效放水问责制度设计：堵住中层放水现象；
4、绩效与薪酬晋升制度设计：绩效试运行期不与晋升体系结合；
5、绩效与淘汰、退出机制设计：狼性文化和绩效换血；
6、绩效回炉计划：1个月内享受基本工资和岗位工资；
7、绩效信任体系建设：确认机制+绩效辅导；
8、绩效优化：6-12个月绩效优化、365计划实施；
9、绩效申诉机制：工资发放后七个工作日内；
10、绩效检讨文化形成：月度总结、月度规划；

第三节：绩效合约提取：量化管理，让绩效推动责任体系落地
1、绩效合约提取的三个维度合约；
2、绩效指标提取的五种方法；
3、绩效指标库建设与提取；
4、绩效合约提取与绩效合约制作；
5、绩效合约优化与绩效合约运行管理；

第四节：绩效数据量化：让绩效成为数据管理中心，推动量化决策
1、绩效指标量化数据提取与KPI量化表格设计；
2、KPI指标责任认定与数据相互制约束机制设计；
3、绩效数据分析与战略图谱的对接、分析论证；
4、研究如何降低数据提炼成本、让绩效执行更简单；
5、定性指标与组织执行力的量化考核指标设计；

第五节：绩效系统反思：运用经营反思模式，调整相应管理机制
1、季度经营战略反思与动态战略管理，反思战略管控；
2、责任边界界定反思与组织合理性论证，反思组织管控；
3、职责细化与绩效合约配套内审，反思岗位职责三级细化标准；
4、考核比率合理论证，反思薪酬设计与激励机制设计；
5、绩效漏洞与绩效制度反思，让绩效漏洞用制度作弥补；
6、考核冲突反思流程截点问题，从冲突反向思考流程管控；
7、从绩效数据中解读财务管理规范，辅导财务倒推绩效数据管理；
8、从绩效表现盘点能力和岗位匹配性，重新定位管理层能力发展计划；
9、从绩效抱怨中解读阳光文化和团队正能量建设中的种种不足；

第六节：绩效过程管理：让过程管理进行有效控制，学会用结果说话
1、对过程管理与结果说话的理解：活用目标管理卡；
2、训练管理层养成过程截点督导习贯；
3、绩效色卡预警机制：红黄牌机制；
4、绩效过程看板预警机制：提前三天结束预评价；
5、绩效过程督导管理层训练：让管理层带走责任；
6、绩效过程管理必须重视激活管理层潜能；

第七节：绩效360?辅导：能力辅导+心理辅导，实现组织高度共识
1、绩效360?蜕变，总裁、管理层、员工和人资团队辅导；
2、绩效面谈与绩效辅导，让绩效不再负面；
3、建立员工帮助计划，让绩效不再抱怨；
4、岗位教导工程，让考核推动团队成长；
5、实行师徒制、接班人制度和职务代理制度；

第八节：绩效阶段总结：让绩效总结与检讨推动绩效持续执行
1、核心高管绩效经营会议公开批露，建立相互约束机制；
2、绩效总结报告一定要让总裁和高管共同签审，形成共识；
3、人资团队撰写绩效总结报告时要注意的相关事项；
4、绩效阶段性问题批露与经营研讨，要立项整改或改善；
5、绩效阶段性纠偏与领导者绩效检讨，共同研讨指标合理性；

第九节：绩效阳光文化：让绩效秀出团队阳光文化和正能量
1、奖金池统计与公布，让团队建立赛马机制，并导入感恩文化；
2、毛泽东思想，建立公众督导机制，建立绩效举报机制；
3、一切奖励数据为证思维，拿数据和结果换奖励，养成习惯；
4、为员工建立绩效档案，让员工找到归宿感，主动晋升文化；
5、年度优秀员工用数据说话，奖到心动，让年会成为窗口；
6、让内刊和企宣传递组织正能量；
7、总裁和高管的亲民文化，融入团队家庭活动中；

第十节：绩效论持久战：绩效是有起点没有终点，持续蜕变是核心
1、防止老板放弃绩效，管理的太累，抱怨太多；
2、防止高管集体攻击绩效，让绩效走向终结；
3、防止管理层让绩效流于形式；
4、防止员工流失率太大，止不住血；
5、防止人力资源团队不专业，运转不动绩效；
6、让企业商学院推动人才复制与绩效持续落地。

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