课程大纲：

战略思维培训课程

课程收益：
中国3000多家上市公司至少2500多家市值低迷，利润寥寥，毫无生气。上市公司是各行业的佼佼者，尚且如此，更不要说广大非上市企业。
经济大环境不景气，产能过剩，恶性竞争，互联网跨界打劫，企业如何突围，这是战略问题。柯达破产，同样做胶卷的富士却转型成功，华为、海尔、联想今天的业绩分野，是当年的战略选择的结果。
战略就是10年后想到哪里，今天从哪里出发。乃企业大事，死生之地，存亡之道，不可不察。大企业倒闭破产是因为战略失误，小企业做不大也是战略问题。
现在流行的说法，管理大于战略的企业早晚要倒闭，管理只能提高效率，已经不是最重要的了，探索新的方向、寻找新的出路、跳出胶着的红海，才是企业家的当务之急！
本课程有别于传统的战略课程侧重于战略规划方法的讲述，而是从战略的首要问题——做什么入手，即如何发现商业机会，系统构建往哪里看、看什么、怎么看的逻辑结构，帮企业家打造一双慧眼，把纷繁复杂的商业世界看得更清楚明白，从而为战略破局指明方向。同时，通过大量生动案例，让企业家在案例欣赏中领悟战略破局的方法论。

课程大纲
第一部分：战略思维为什么重要
1.1从一组图得出的启示：跳出企业看企业，跳出产业看产业。
1.2战略，企业大事，死生之地，存亡之道，不可不察
1.3战略就是10年后想到哪里，今天从哪里出发
1.4战略，所需者繁，第一是见识（Wisdom），第二是投入（All In），仅此二点足矣
1.5不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰，战略比的不是勤奋，而是眼光，往哪里看，看什么，怎么看

第二部分：战略的首要问题是做什么——如何发现商业机会
2.1宏观商机——从国家大势中发现商业机会
2.1.1如何从人口结构变迁中寻找商业机会
2.1.2经济结构转型中蕴含的商业机会
2.1.3科技创新对企业战略的影响
2.1.4一路一带中的商机
2.1.5深度挖掘十九大报告中的商机
2.2中观商机——从产业特征和变化中寻找商机
2.2.1哪些行业一去不返，哪些行业将迎来爆发，哪些行业尚可维持，哪些行业会卷土重来
2.2.2如何评估一个行业的吸引力，用五力模型分析华为、海尔、联想所处行业的吸引力
2.2.3什么是好生意，好生意的七个特征
2.2.4从人才市场热度洞察商机
2.2.5从资本市场热度洞察商机
2.3、微观商机——从企业维度寻找商机
2.3.1网速大幅提高，有什么机会？
2.3.2互联网基础设施建设完毕，有什么机会？
2.3.3如何从战略地图中发现商业机会
2.3.4行业早期一片混乱时蕴含哪些商业机会  案例：某麻辣烫品牌
2.3.5如何通过分析产业链寻找商业机会  案例：某手机公司

第三部分：战略思维基本框架
3.1、战略思维的6个关键词
3.1.1产业格局：产业整合是大势所趋
3.1.2*：企业家的水晶球  案例：大北农
3.1.3产业链思维    案例：交通和电视
3.1.4利润区转移   案例：家电零售
3.1.5行业本质   黄太吉与饿了吗行业本质不同
3.1.6战略延展空间  案例：亚马逊 沃尔玛 
3.2战略思维五层次
3.2.1匹配趋势效率  案例：某上市公司战略创新后，市值最高翻10倍
3.2.2提高业务效率  案例：某综合性集团公司业务梳理案例
3.2.3放大资本效率  案例：某培训类新三板企业借助资本运作超速成长
3.2.4优化结构效率  案例：某酒店案例
3.2.5改进模式效率  案例：万科的模式升级之路
3.3三类企业：谁在挑水，谁在修管道，谁在挖井
3.3.1挑水的企业有哪些？有什么特征？
3.3.2修管道的企业有哪些？有什么特征？
3.3.3挖井的企业有哪些？有什么特征？
3.3.4如何从挑水的企业变成修管道的企业，案例——某机电设备公司
3.4两类模式：赚钱的模式与值钱的模式
3.4.1赚钱的模式与值钱的模式
3.4.2赚钱但不值钱的企业有什么特征？
3.4.3值钱但不赚钱的企业有什么特征？
3.4.4如何把赚钱的企业变成值钱的企业？案例：新三板鱼料第一股
3.5供求分析
3.5.1从供求分析看竞争  你的竞争对手都有谁？国家电网和南方电网有竞争吗？谷歌的竞争对手是谁？
3.5.2从供求分析看护城河
3.5.3从供求分析看战略驱动因素
3.5.4从供求分析看行业趋势

第四部分：战略突破
4.1黄金机会来临如何抓住 
案例：看某银行如何步步为营，把握黄金机遇
4.2战略突破需要系统思考 
案例：某能源企业如何开拓新业务
4.3战略突破工具
4.3.1占领行业的关键节点   案例：面对鸭产业巨大前景，如何设计打法
4.3.2四步动作框架   案例：复盘如家酒店商业逻辑
4.3.3升维思考  案例：百度人工智能技术免费开放，意欲何为
4.3.4横向扩展  案例：海底捞，绿地
4.4企业战略突破路线图 
4.4.1从产品经营到数据经营。  案例：雅昌业务转型的九曲十八弯
4.4.2从产品竞争到产业链竞争到产业生态竞争  案例：文化产业殊途同归；特斯拉
4.4.3从经营自身业务到经营平台  案例：某石油公司
4.4.4从产品经营到要素经营  案例：业务有起落，资本永不眠，IBM如何追求长生不老

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