课程大纲：

工程项目管理 培训课程

课程简介：
在市场环境、客户需求不断快速变化、技术手段日益更新的大环境之下，工程项目管理水平高低已成为工程项目建设成败与否的关键因素；据调查表明，在实际建设中，大约70％的工程项目超出了估算的时间进度，项目建设费用90％以上都超出预算。工程项目管理人员通过该课程学习，有助于工程项目团队控制工程项目风险、缩短工程项目周期、降低工程项目成本和管理好工程项目团队，提高工程项目团队的项目立项、项目工程部组建、工程项目计划编制、项目过程控制、项目建设、工程项目变更、工程项目评估等主要环节的实际运作能力，有助于学员对同一个工程项目的解决方案路线在同一平台上运作，通过学习可以帮助学员掌握工程项目管理方法，提高项目建设水平，使得学员参训后结合本职工作自己可以解决问题，并对同一个工程项目拥有统一的解决方案。

课程对象：
有过基础项目管理培训，对项目管理九大范畴有所了解的相关人员；    
工程项目经理 、项目工程师、项目管理人员；
公司各职能部门经理、职能管理员工；
公司中高层主管及对工程项目管理有需求的其他人员。

课程目的：
梳理项目、项目管理及工程项目的相关理念；
了解工程项目管理的组织结构、分析不同工程组织结构的优劣势；
熟悉工程项目生命周期及特点；
熟悉工程项目建设程序；
掌握工程项目管理工作过程，保证工程项目进度、预算及质量控制;
分享讲师工程项目管理实操及培训的专业经验；
分享工程项目管理的案例资料（流程、表单、工具、职责、制度、报告、计划……）；
帮助学员掌握方法，提高项目实操水平，使得学员参训后结合本职工作自己可以解决工程项目建设中具体问题。

培训风格：
培训采用专题演讲、理论梳理、案例分析、实操演练，经验分享方式；工程项目管理培训课程共分四个单元九个模块，张老师的培训，理论和实践兼备，培训中30%理论+30%案例分析+ 30%实操+10%总结，所分享内容实用性强、深入浅出、互动性强、幽默不失严谨、常给学员很大的启发和帮助，深得企业管理团队、培训主管及学员好评，是顾问式实战型讲师，具有四大特色：
实战性分享：讲师实际操作中经验教训给学员分享，使其分析能力快速上升；
启发式教学：培训中充分调动学员的积极性，强化学员的参与度和主动性；
案例式教学：培训中融入工程项目管理咨询案例使学员参与度高；
互动式参与：融知识点于小组专题研讨中，让学员相互碰撞体验中掌握及应用。

课程大纲
热身问题：（20分钟）
1.学员分组、小组内沟通后做自我介绍和期望描述；
2.工程项目管理的常见问题及困惑；
3.学员面对的主要问题；

第一单元  项目管理理念梳理
一、项目
1、项目及项目管理的基本定义；
2、项目操作与日常运作的区别；
3、项目识别事例表；（讨论）
4、项目来源
5、定义项目的成功；
6、项目实施的关键成功因素；
7、处于失控状态下项目失败的共同特征；
8、项目实操中的误区分析（三边六拍）；
9、项目开发过程中失败的原因分析；
10、项目管理；
11、目前项目管理现状；
12、项目管理的核心内容；项目全流程管理、项目管理三角形、项目风险控制、关闭项目、止损点的关注、解散项目团队、项目终止可能原因、项目管理普遍性；
13、项目管理发展的历史事件：案例分享；
14、项目管理中的问题分布；
15、项目管理环境：项目利益相关者；
16、项目管理的目标；
17、驾御项目管理的三匹马（T、Q、C的三角平衡）；
18、进行有效项目管理的十条指导原则。

二、工程项目及其特征
1.工程项目定义：
2.现代工程（建设）项目的特征
3.工程项目分类
4.工程(建设)项目的生命期
5.工程项目建设程序
6.世界银行贷款项目的建设周期
7.工程项目建设各阶段工作内容
项目建议书阶段
可行性研究阶段
设计工作阶段
建设准备阶段
建设实施阶段
工程项目竣工验收和总结评价阶段
8.工程项目管理和企业管理
9、工程项目管理的类型
业主方的PM——OPM
设计方的PM——DPM
承包方的PM——CPM
供货方的PM——SPM
10、业主的项目管理（OPM）

第二单元   工程项目的组织管理
三、工程项目管理模式
1、工程项目管理模式
2、独立筹建处（建设单位自筹自管）
3、工程指挥部
4、项目法人责任制
项目法人责任制的特点
项目法人的设立
项目法人组织形式   
5、工程管理体制变革
项目法人责任制
工程建设监理制
工程招标投标制
工程建设合同管理制
投资项目咨询评估制
6、工程建设监理
工程建设监理的主体
工程建设监理的目的
工程建设监理的依据
工程建设监理的性质
工程建设监理的范围
工程项目监理的主要内容
工程项目监理的阶段
工程项目监理的困惑

四、工程项目管理组织及团队
1、工程项目管理的组织结构；
2、企业中六种组织结构类型；
3、项目管理的组织结构形式
4、职能型的组织结构
5、项目式的组织结构
项目式管理组织形式
项目型组织结构适宜项目
项目式组织结构的优点
项目式组织结构的缺点
6、直线职能型组织结构
7、矩阵型组织结构
矩阵型管理组织形式
矩阵型组织结构适宜项目
矩阵型组织结构的优点
矩阵型组织结构的缺点
8、项目组织结构形式对项目的影响；

第三单元  工程项目的建设主过程
五、工程项目经理部及项目经理
1、一般工程项目组织：工程项目部
2、工程项目组织结构确定的依据 
工程项目自身的特点
承担项目公司的工程项目管理要求与管理水平
委托方的要求
工程项目的资源情况
国家的有关法规
3、管理组织结构确定的原则
工作整体效率原则
用户至上原则
权职一致原则
协作与分工统一的原则
跨度与层次合理的原则
具体灵活的原则
4、工程项目管理组织的建立步骤
确定合理的项目目标
确定工程项目工作内容
确定组织目标和组织工作内容
工程组织结构设计
工作岗位与工作职责确定
工程项目经理的筛选
工程项目部人员配置
工作流程与信息流程
制定工程项目部考核标准
5、工程项目管理中的项目经理负责原则
6、工程项目经理要面对的管理问题
7、工程项目经理的权力来源
8、工程项目经理的重要职责是扮演队长兼教练
9、一名合格的工程项目经理应具备什么条件
10、从技术人员成为项目经理
11、工程项目经理的职业素质
12、工程项目经理的发展趋势：发展好自已的软技能
13、工程项目经理提高自身能力的方法
14、成熟的工程项目经理的四大职业境界
15、通往成熟项目经理之路的六个一工程
16、分组专题研讨及讲师点评：工程项目经理的成功因素（40分钟）

六、工程项目全流程管理
1、工程项目生命周期及全周期管理
2、从工程项目立项开始到工程项目结尾的全流程管理；
3、工程项目立项
4、工程项目立项的有效方法：头脑风暴法及个人练习
5、工程项目启动：项目团队要重视项目开工仪式（实例分享）
6、工程项目计划、分配资源；
1)定义项目的目标并分解——工程项目目标制定的SMART原则；
2)重中之重：任务分解（WBS）；           
3)完成任务时间估算；
4)关键路径；
5)完成资源计划（人、财、物等）；
6)工程项目成本估算；
7)编制工程项目进度计划（里程碑图-甘特图）；案例分享
8)工程项目主计划文档；
7、工程项目建设实施
工程项目建设实施方案的重要性
工程项目建设实施过程中职责分工
建设实施中要跟踪项目进展；
制定跟踪制度：定期汇报与随时检查；
确定跟踪指标：建设进度、工程预算、工程质量、工程范围；
8、工程项目控制
工程进度控制；
工程建设成本控制
工程质量控制
工程建设控制方式
9、工程项目变更及要点
工程项目变更的来源：业主方、客户方、市场因素、政府部门、设计方等；
工程项目变更控制流程；
工程项目进展报告。
10、有效地解决工程项目冲突   
冲突的起源；
冲突的类型；
工程项目冲突处理的原则：息事宁人；
工程项目团队员工间的冲突管理
11、工程项目收尾
工程项目结束阶段的工作；                       
工程项目验收工作的准备；
工程项目验收的实施方法；
工程项目验收的注意事项；
工程项目验收相关问题的解决；
工程项目评价及后评价报告。
12、工程项目评价要素及主要内容
13、工程建设参与方评价：
工程项目成员评价的目的；
工程项目成员评价标准的确定；
工程项目成员评价维度设定；
14、工程项目管理实用管理模板
工程项目计划
工程项目管理主流程
工程项目经理管理条例
工程项目管理手册框架

第四单元  工程项目的发展
七、工程项目的发展
1、工程项目经理的发展趋势：领导力提升
2、项目总监在多项目运作中的管理作用。
3、区域化竞争代来工程项目管理发展
4、工程项目巨型化
5、公益性项目愈来愈多
6、工程建设项目团队弹性化管理

八、大型（巨型）工程项目
1、大型工程项目的特点：
预算非常高，
时间非常长
涉及大量的单位和人员
项目前期论证的周期也非常长
涉及到非常多的项目干系方：

2、大型工程项目干系人的分析
谁是大型项目的干系方？（香港老太的故事）
把项目干系人做分类分析？
分析各项目干系人的特点？
把兴趣*干系人纳入到价值管理中做关系管理措施及方法；
建立对项目目标的共同理解及共同管理；
项目经理形成分析文件。

3、大型项目失败的原因：
项目实施团队经验及技术缺乏；（上海、杭州地铁）
外部资源的组织及整合力度（港澳大桥）
对项目需求缺乏有效控制；（两张的悲喜剧）
对项目缺乏实施计划和阶段性控制措施；（周季攻势）
在执行的方面与项目估算方面存在明显偏差（8亿体育馆）。

4、大型项目的进度计划管理：
第一层是项目投资方所使用的里程碑计划；
第二层是项目经理和承包方的总进度计划；
第三个层面是各子项目具体进度计划；
第四个层面是具体操作层面的作业的计划
大型工程项目的计划控制时合同采用类型分析。

5、大型项目的执行与控制。
项目合同是控制的基准；
项目经理方对执行偏差的分析及纠正；
项目团队控制项目变更：科学预测项目最后完成时间及最终成本，采取有效纠偏措施；
项目团队和干系人就观念及实施进行不间断沟通及交流。   

九、工程项目管理结语（50分钟）
1、课程总结：（10分钟）
课程总结：项目管理及工程项目管理
课程总结：工程项目组织
课程总结：工程项目部经理的重要性
课程总结：项目工程建设从工程项目立项到结尾的全流程管理
课程总结：有效的项目管理让您运筹帷幄
2、学员答疑（10分钟）
3、培训后学员行动计划（30分钟）

工程项目管理 培训课程