课程大纲：
课程目标：
使组织当中的领导者全面学习和了解员工的辅导、训练与激励的基本原理；掌握辅导和训练的流程和各环节实施的要点，针对“问题型员工”如何辅导以及能力缺乏型员工如何有效的实施训练；教练型领导的四大能力提升；解读领导者为何不愿意培育下属的原因以及培育下属给领导者带来的利益和好处；学习和掌握激励的两大核动力；洞察人性的激励理论；学习激励的DNA技术且掌握针对不同人群适用的激励侧重点和解读激励的梦想剧场，名企案例展示等。
领导者要怎样培育员工培训
课程大纲：
第一部分、管理技能与领导模型
.案例分享：打虎上山的启示
职业经理人应当具有技能修炼
一、管理概念的认知
什么是管理？
管理的概念解析
管理技能的深层次理解与解析
艺术or技术
自我动作or标准动作or花样动作
二、情境领导模型
.现场测试：领导风格诊断
衡量员工的两把尺度：能力与意愿
四象限员工分布法
领导模式诊断
命令式领导
教练式领导
激励式领导
授权式领导
情境领导模型
第二部分、员工培育与辅导技巧
案例分享：教练的力量
一、员工培育深度思考
为什么我们不愿意培育下属
培育下属带给我们的利益和好处
呼唤教练式领导
传统领导与教练式领导的区别
二、教练型领导解读
员工培育的三种方式
员工培育的ASKH模型
S.D自我启发训练
OJT在职训练
OFFJT集合式训练
什么是教练型领导
教练型上司的三大转变
教练型上司的角色转变
教练式领导开展的基本原理方法
教练式领导开展的两项核心工作
员工培育的信号灯
辅导与训练的解析
辅导——调整员工的心态
训练——提升员工的技能
三、教练式领导的四大基本能力
聆听能力
发问能力
区分能力
回应能力
四、员工的辅导
管理者为什么不愿意和问题员工沟通并进行辅导
辅导的七步法
事前准备
陈述目的
描述问题
积极聆听
找到问题
解决问题
总结确认
五、员工的能力训练——OJT实用技巧
梳理技能
整理什么？如何整理？
理清开展业务必不可少的能力（知识、技能、态度、习惯）
诊断能力
把握下属现有的能力
从综合能力的评价和业绩评价、任职经历入手
制定计划
从目标设定到计划书完成
分析现有能力和目标之间的差距，探讨制定提升能力的方案
向上沟通
面向上司的OJT
培养方针的磨合得到上司支持、建议
实施操作
OJT实践
在计划书基础上展开活动，抓住成功要点
综合评价
检查进展情况、成果
把握成功点和要反省之处，制定下一步目标
第三部分、引爆——员工自动自发的激励技术
一、激励的两大核动力
激励究竟是什么？
来自部分管理者的思维与分析
员工究竟在想什么
激励的两大核动力——需要与动机
外驱力与内驱力
激励解决的员工工作动力的三个核心问题
激励与需要和动机的关联
激励的特点解析
二、洞察人性的蓝本
人性的解析
激励的三大类型
外在诱因激励
强化激励
目标激励
双因素激励
内驱力激励
需要层次激励法
ERG激励法
成就需要激励法
自我调节激励
公平激励
归因激励
自我效能感激励
三、激励的DNA
激励的DNA解析
激励的六大因子
.现场分析：DNA测试
八大激励类型分析
四、激励梦想剧场
.实战分享：激励梦想剧场展示（名企激励案例）
领导者要怎样培育员工培训
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