课程大纲：

班组长综合能力提升 训练班

【课程背景】
我们评价一个企业好坏，一般会遵循这样的逻辑：三流企业看高层，二流企业看中层，*企业看基层。是的，班组是企业最基层的管理单元，是企业管理的基础、企业文化的基础，也是企业一切工作的落脚点。因为每一个物料都进出班组，每一件产品都产自班组，每一个浪费也发生在班组，这里才是现场。所以毫不夸张的说，班组的管理水平就直接的决定了我们企业的战斗力和生命力。可见班组管理的重要性。既然班组这么重要，那么带领班组战斗的一线班组长就显得非常关键。拿破仑曾经说过这样一句话：如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。所以说不断提升一线班组长的综合能力变得格外重要。

但是班组长一般都是从基层业务岗位提拔起来的，也许个人能力较好，但担任班组管理岗位以后，反而没有以前的良好表现。表现为对新的角色和责任认知不清晰，不能结合新的岗位，建立新的积极正确的思维模式，新的思考问题的方法和行为模式，还是按照之前的“成功经验”，对于新的情况、新的需求、新的知识抱有排斥、懒于学习、逃避责任、忙于应付等，对待组织中的人际关系、冲突等缺乏有效的对应策略和工具，积极性逐渐下降。最终导致班组整体的团队士气、绩效产出受到较大影响，这也是班组长所面临的常见的从执行到管理的陷阱。
按照劳伦斯·*（Laurence.J.Peter)的观点，“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不能胜任阶层的员工完成的。”正因如此，在广大企业当中普遍存在班组长胜任力较弱的问题。但是这并非说明我们的班组长不敬业、不合格，或者说能力低下。“下属没有做好是因为上司没有教好”，这个TWI所强调的理念同样适用于班组长的教育，只要我们给与班组长必要的教育训练，这些人必将成为公司的中坚骨干力量。

【课程收益】
本课程将帮助企业一线班组长认识自己的角色和职责，以及自身存在的诸多不足。
本课程从班组长个人角色定位和职责入手，帮助班组长找准自己的角色位置，清晰自身职责权限；
本课程重点对班组长个人的职业素养（心态、思维、习惯）进行了充分阐述，回答为什么工作，为了谁而工作的问题，帮助班组长摆正心态，建立积极的工作热情，实现自我驱动，自动自发以终为始得开展日常工作。实现良好的自我管理。

针对班组长常见的管理能力较弱的问题，本课程从管理知识和理念、人际沟通技巧、教导能力三个方面，帮助班组长实现团队良好的管理，强化获取绩效结果的执行力、良好的人际关系从而提升士气、通过TWI中的工作教导部分，帮助班组长提升现场指导能力，提升下属作业技能。
班组长在做好本职工作的同时，越来越需要加强现场问题的处理和改善的能力，特别是精益生产的理念和工具。因此，本课程从精益生产的逻辑入手，帮助班组长认识精益生产，并集合现场5S管理方法、基于标准三票的作业改善手法等提升改善的能力。

当前，安全生产事故频发，安全成为摆在班组管理的首位。为此本课程最后会针对安全知识、安全意识、安全规律、安全常识、安全体系等方面进行了阐述，结合大量的案例，帮助班组建立正确的安全意识，掌握必要的安全知识和常识，同时建立管理安全的体系化思维，使用共通安全术语，在现场安全管理方面获得能力的提升。
最后，课程提供了班组长胜任力测评工具，从态度、知识、能力三位一体的综合胜任力评价，学员可以对自身现状建立清晰的把握。

【课程特色】
实用落地——课程会采用60%讲授+40%的研讨和演练的方式，帮助学员在课堂就可以掌握相关技巧提升相关能力。课程会提供大量的案例和表单工具，学员可以直接拿来即用。课程当中，会把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强；比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。
精益思维——课程由具有在日本企业10几年工作经验的老师讲授，不是泛泛而谈，而是会结合精益的理论框架。课程中会参考丰田班组的具体做法案例，比如丰田现场监督者的每日工作任务，丰田对一线班组长的素质要求，丰田问题分析与解决的TBP、4RKY等精益生产工具等等，帮助企业打造匹配精益生产模式的班组文化。
生动互动——课程大量的采用研讨、案例、视频、演练等多种培训形式，突出课堂的生动性，并结合小组竞赛的形式增加学员的参与性和互动性，提升理解深度。

课程大纲
第一单元班组长角色认知和职业素养
引言：案例引入——李班长的烦恼
班组长自画像
第1章：班组长的角色定位与责任（60分钟）
1.1班组长的出处
1.2从执行到管理的陷阱
1.3班组长的10种画像
1.4班组长的角色定位
1.5班组长的职责
1.5.1【案例学习1】丰田一线主管职责界定表
1.5.2【案例学习2】丰田班组长的七大任务
1.5.3【案例学习3】丰田一线班组长的每日工作清单
1.6班组长的权力与威信
1.7班组长岗位胜任力模型
1.7.1【小组讨论】我心目中的完美班组长
1.7.2【案例学习4】丰田汽车对一线监督者的能力要求
1.7.3班组长岗位胜任力模型

第2章：班组长的职业心态和思维（100分钟）
2.1班组长职业素养ASK模型
2.2态度和能力哪个更重要？
2.2.1态度和能力矩阵
2.2.2态度决定一切
2.2.3【案例学习】刷马桶的保洁之神
2.3思维模式主导你的态度
2.4思维模式认知
2.4.1什么是思维模式？
2.4.2思维模式的养成和影响因素
2.4.2检视你的思维模式
2.4.3什么才是正确的思维模式？
2.5如何改变思维模式
2.5.1艾利斯ABC理论
2.5.1改变思维的关键：主导你的故事
2.5.3检视你的思维模式的转变
2.5.4思维模式转变练习
2.6卓越班组长所需建立的五大思维锚定
2.7.1原则思维
2.7.2责任思维
2.7.3客户思维
2.7.4问题思维
2.7.5结果思维

第3章：班组长的自我效能管理（60分钟）
3.1效能和效率的差异
3.1.1效能和效率地差异
3.1.2成熟模式图——班组长成长的三个阶段
3.1.3什么是习惯？
3.2班组长需要建立积极主动的习惯
3.3班组长需要建立以终为始的习惯
3.4班组长需要建立要事第一的习惯
3.5班组长需要建立的统合综效的习惯

第4章：班组长高效沟通能力提升（100分钟）
4.1沟通的基本概念
4.1.1沟通的概念
4.1.2沟通的类型
4.1.3沟通的漏斗
4.2【现场演练】撕纸游戏
4.3班组管理常见的沟通障碍
4.4有效沟通的自我认知
4.5班组长同理心沟通的四个基本套路
4.6知觉检核化解冲突
4.7活用数字化沟通
4.8【现场演练】至暗时刻
4.9职场报告联络商量

第二单元班组长的团队管理能力培养
第5章:班组长管理基本功（60分钟）
5.1管理基本知识
5.1.1管理的概念
5.1.2管理的核心
5.1.3班组管理的两大任务
5.1.4班组管理的四大职能
5.1.5班组管理的五大对象
5.1.6班组管理的特点
5.1.7【小组讨论】班组长的角色是什么？
5.2班组管理对能力的要求
5.3管理风格的识别
5.3.1【小组讨论】如何利用员工的风格进行合适的管理？
5.3.2不同类型的员工如何进行管理和授权
5.4善用流程管理
5.5善用制度管理
5.6班组管理的PDCA循环

第6章：班组长团队管理技巧（120分钟）
【案例分享】草原上的动物
【案例分享】从大雁身上学什么？
6.1什么叫团队？
6.2团队的发展周期
6.5【现场测评】团队状态自我评估
6.6团队目标管理
6.7团队决策管理
6.8团队冲突管理
6.9团队激励管理
6.10团队士气管理
6.11团队承诺管理
6.12团队竞赛管理
6.13团队标杆管理

第7章：班组长的教导能力培养（180分钟）
7.1什么是工作教导？
7.2工作教导和日常指导的差异
7.3不同教导方法的对比
7.4工作教导的核心观点：员工没有做好是因为主管没有教好
7.5工作教导的四阶段法
7.6工作教导的五个要点
7.7【小组演练】针对某作业的工作教导
7.8活用工作教导，彼此成就

第三单元班组长的生产管理能力提升
第8章：班组长应该掌握的精益生产思维（100分钟）
8.1新七剑下天山
8.2企业经营的魔法公式
8.3生产管理的两大任务：维持和改善
8.4企业经营的因果视野
8.5重新认识利润和成本
8.6制造模式和成本的关系
8.7生产现场的3MU和七大浪费
8.8丰田之屋
8.9九段精益模型

第9章:班组长的现场问题改善技能（180分钟）
9.1维持和改善
9.2什么是问题？
9.3班组长看待问题的方法轮
9.4现场管理常用的改善手法
9.4.1鱼骨图分析
9.4.25W2H分析
9.4.3ECRS
9.4.4流程分析
9.4.5防错法
9.4.6动作经济原则
9.4.7工时测定及线平衡优化
9.5【现场演练】生产线平衡改善
9.6丰田工作方法TBP的基本套路
9.6.1什么是丰田式工作方法TBP
9.6.2【案例学习】丰田TBP分析方法
9.6.3【小组演练】活用TBP解决现场问题

第10章:现场班组的七大任务（80分钟）
10.1何为精益班组的七大任务QCDSME
10.2现场品质确保和提升
10.3现场成本管控和降低
10.4生产交期管理
10.5现场安全管理
10.5.1安全事故为什么发生？
10.5.2三个安全模型
10.5.3现场安全管理的基本常识
10.5.4基于岗位实施的危险源系统控制技术
10.5.5KYT危险预知演练
10.5.6【现场演练】小组模拟KYT
10.6现场士气管理
10.7现场环境管理

第四单元:胜任力测评
测评：班组长岗位综合胜任力测评

班组长综合能力提升 训练班