课程大纲：

高绩效教练培训

课程缘起:
面对业务机会或部门的核心工作项目，大部分管理者都推动无力，疲于奔命，而人数众多的员工要么无动于衷，要么无从下手。您是否觉得员工“不好使”？其实80%的员工不去做，或做不好，其根源都是管理者没有了解下属绩效表现不符合自己要求的真正原因，没有教给下属正确的做事方式方法，没有真正激励到员工，导致员工游离在工作之外，没有全身心投入工作。从而影响到部门绩效的达成！
如何解决员工的工作表现，使员工信心满满，充满激情地去工作，创造应有或超值的贡献。教练与辅导课程应运而生。本课程旨在帮助管理者掌握分析工作差异的方式方法，掌握教练的职责及有效行为，掌握授权的技巧，掌握人性特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提升工作士气。
本课程综合了管理学、心理学、教练技术，基于解决管理者领导员工的实际问题，关注员工行为的改变，课程以训练及研讨为主，注重实战与落地有效！

课程收益：
一、提高管理者的员工教练与辅导能力，让管理者成为下属的有效教练
二、掌握教练的流程和锻炼管理教练的能力
三、掌握分析员工工作差异的方法与辅导员工的流程技巧
课程方式：采用课堂讲授、情景式、案例式、研讨式等教学方法。
学员对象：中层管理者、团队领导者

讲师风格：
一、讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
二、讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
三、课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
四、理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
五、透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
六、由实际演练中得到随学即用的效果。
培训时长：一天

课程大纲：
第一章：分析工作差异模式
一、分析工作差异模式
.教练的起源
.问题导入：问题员工的表现
.案例分析：初探表现差异原因
.分析工作差异模式
差异是否是影响业绩的重要因素
差异是否因沟通不清
差异是否因能力不足
差异是否因意愿不够-激励天平
差异是否是资料不足
二、小组演练：利用真实问题，小组内（两人一组）练习工具的应用
三、小组呈现：呈现案例及原因

第二章：高绩效教练技巧
一、体验式教练活动
.投球
.四种教练行为
无回馈型
负面加馈型
正面无关联型
建设性回馈
.四种教练行为的影响
二、教练的定义
. 定义
.一个惊人的发现
.寻求建议的人
三、你心目中的教练
.对自的发展影响重大的人
.他对你的影响是什么
四、活动-教练模型
.小组以绘画的方式画出理想教练的模型

五、成功教练的基础
.信任并尊重
.激励士气
.相信被教练者的潜能
.指导并支持行为的改变
六、绩效曲线
七、高绩效教练的职责
.提供支持，以增强他人已有的技能，资源和创造力
.促进*与责任担当
.协助他人确立并实现超越他自身能力的目标
八、教练与回馈程序五步骤
.观察
.给予和接收反馈
.示范正确方法
.同意所做的改变
.追踪
九、GROW模型
.GOAL目标
.REALITY现实
.OPTIONS选择
.WILL意愿
十、GROW模型的问题
.模型四步问题
.模型演练

第三章：变革与授权
一、什么是变革
.与先前不同的状态
.变化
二、教练如何管理变革
.沟通原因
.展示出你们对变革的承诺
.聆听人员的心声
.让团队成员参与变革
.沟通…沟通…沟通
三、什么是授权及授权的两大因素
.授权的核心
.授权的两大因素
.授权与委派
四、活动：体验授权
五、授权的好处
六、选择可以授权的人-主动性五层次
.第1级：等待被告知
.第2级：询问要做些什么
.第3级：建议行动
.第4级：采取行动，立即汇报
.第5级：采取行动，定期汇报
七、妨碍授权的障碍

第四章：辅导技巧
一、辅导的定义
二、辅导适应于
.严重违规
.重复的问题
.冲突和阻碍
.防范措施
三、辅导的实质
四、活动：区别教练与辅导
五、辅导六步骤与演练
.陈述目的
.描述问题
个性描述
行为描述
.聆听
假设其无辜
.就问题达成共识
.让员工参与制定解决问题的办法
.由员工进行总结
六、演练辅导技巧
.演练陈述目的与描述问题
七、课后行动

高绩效教练培训