《领导人该做什么？》已退休的约翰·科特在文章中引入了一个崭新观念，并主张管理与领导虽然互不相同，但却相辅相成，而且在变动不居的世界里，两者缺一不可；接着又列举和对照管理者与领导者的主要工作。科特的主要论点经得起一再传诵：管理者追求稳定，领导者则力求改变，组织唯有拥抱这矛盾的两面，才能在混乱的时代中繁荣兴盛。
领导者不做计划；不解决问题；甚至也不组织员工。
他们真正在做的事，就是带领组织预先准备以因应变革，并协助组织克服变革的阵痛。
领导与管理不同，但原因并非大多数人所想的那样。领导一点也不神秘或奥妙，也和具备“领袖魅力”或其他超乎寻常的个人特质毫无关联，也不是经过上帝挑选出来极少数特殊人士的专利。领导不必然优先于管理，但也不见得能够替代管理。相反地，领导与管理是两套截然不同而且相辅相成的行动体系，各有其特定的功能和活动。在一个日趋复杂且反复无常的商业环境中，两者都是成功的必要条件。
管理在于克服复杂情境；相对而言，领导则在于因应变革。
当今大多数*企业都是“管理过度”（overmanaged）和“领导不足”（underled），因此领导能力急待开发。成功企业不会等待领导者自己找上门的，而是主动积极的挖掘具有领导潜能的员工，并安排他们担任可以发挥潜能的职位。的确，在组织和主管的精心挑选、培育和鼓励下，确实会有许多人能够在商业组织中扮演重要的领导角色。
然而在提升领导能力的同时，公司也应该谨记，伴随着弱势管理的强势领导未必好，有时候实际情况反而比“管理强但领导弱”还要糟糕。因此，真正的挑战在于结合强势领导与弱势管理，并在其间寻求平衡。
当然，不是每个人都能即擅长领导又擅长管理。有些人虽然有能力成为优秀的管理者，但却无法变成杰出的领导者；相反的，有些人则是拥有绝佳的领导潜能，但由于各种原因，却很难成为出色的管理者。明智的公司对于这两种人的价值均给予肯定，并致力于使他们为团队所用。
但是每当设计培养人才担任主管职位时，这些公司却又一副理所当然的忽略了近来某些文献所阐述的要点（也是人们无法兼顾管理与领导），因而纷纷尝试培养出领导与管理全才。企业唯有真正了解领导和管理之间的根本差异，才能开始培养高层员工兼具这两种能力。
1、管理与领导的差异
管理的核心在于克服复杂的状况，它的实际做法和步骤，主要是用于20世纪最重大的发展：大型组织的出现。没有好的管理，复杂的企业往往会陷于一片混乱，进而威胁其生存。好的管理则可为产品品质和获利能力等企业重要面向，带来一定程度的秩序与一致性。
相比较而下，领导则是顺应变革。近年来，领导之所以变的如此重要，部分原因是商业环境的竞争日益激烈，变化也越来越快。加上科技日新月异、国际竞争日益加剧、市场管制松绑、资本密集产业产能过剩、石油输出国组织的不稳定、垃圾债券持有者入侵市场，以及劳力结构的改变等，都是促成转变的因素。这种现象所造成的结果就是，无论沿袭以往的行为，还是绩效提升5%，均不再是保证成功的公式。因此，身处新环境中，企业为了求的生存且有效竞争，企业愈来愈有必要进行重大变革；当变革幅度越大，就越需要领导。
让我们以军队来做个简单的类比：和平时期，从低层到高层只需做好行政与管理事务，加上领导权力集中在最高层，军队就可以安然无事；但在战争时期，军队为了求的生存，则各个军阶都需要称职的领导统帅。到现在，还没人能想出如何在战争中有效管理士兵，因为在战争时，士兵们是要被领导的。
克服复杂和顺应变革这两种不同的功能，塑造了管理和领导的独特活动。这两套行动体系的相同之处在于，两者都包括了决定应该做的事情、建立足以完成工作的人际关系网络，以及确保人们并未对这三项任务敷衍了事；不同之处在于，两者完成上述任务的方式不同。
公司在处理复杂状况的第一个步骤，就是拟订计划与编写预算。先是设定未来目标（一般是下半月或明年），第二是拟订达成目标的详细步骤，第三是配置完成计划所需要的资源。相比较而言，领导组织朝向建设性的变革，则必须设定方向，拟订未来远景，制定能够产生变革的策略，以实现远景。
管理是借着组织和配置人力，来开发实现计划所需要的能力建立组织架构和各项职务，以配合完成计划所需要的要件；安排合适人选担任职位；将公司计划传达给员工；授予员工执行计划的权限；设计监督执行进度的制度等。
领导则是与人们建立密切合作的关系，这意味着将公司的新方向，传达给那些能够筹建领导团队的人，确保全体团队成员不但能了解公司远景，而且也都致力于完成目标。
管理是用来确保计划完成与否的方式，即控制和解决问题经由正式或非正式报告、会议和其他工具，详尽的监督计划结果；然后找出误差之处；再进行计划与组织以解决问题。
对于领导而言，达成远景则是需要激发以及鼓舞员工无论变革的障碍多大，都能借着由诉诸于最基本但通常未被开发的人类需求、价值和情感，让员工朝着正确的方向前进。
以下将进一步检验上述每一项管理与领导工作，应能有助于弄清领导者所需的技巧。
2、设定方向VS.拟订计划和编写预算
既然领导的功能就是促成变革。因此，设定变革的方向，正是领导的基础。尽管人们经常将设定方向与拟订计划（甚至有时是长期计划）混为一谈，但其实二者向来不同。
拟订计划是一项管理过程，在本质上是一种演绎或推论，目的是产生有条理的结果，而不是变革；设定方向则比较倾向于归纳，由领导人广泛征集各方资料，并从中找出有助于解释事物的模式、关系以及连结。不仅如此，领导工作中的方向设定并不拟订计划，而是开创远景以及策略。一方面，勾勒出公司就长期而言，在业务、科技或企业文化方面应有的进展；另一方面也明确提出一项达成目标的可行作法。
许多关于远景的讨论，往往流于神秘难解的空谈，这当中的含义是，远景这个概念是一般凡人甚至是天赋异禀者，所遥不可及的事情。然而研究良好的企业方向一点也不神奇，它其实是一项颇为艰巨，有时候甚至是相当累人的资讯征集以及分析过程。提出这些远景的人不是魔术师，而是根基深厚、愿意承担风险的策略思考者。
远景和策略也不需要多么别出心裁。事实上，某些最好的远景和策略就不是如此。有效的事业远景经常只拥有近乎世俗的特质，而且通常都只是些老生常谈的想法。将种种创意加以组合或找出其特定模式或许是很新颖的作法，但有时候，并不是这么做就能找出好的远景和策略。
举例来说，当北欧航空（简称SAS）的CEO扬·卡尔宗提出他的远景，想使SAS成为商务旅行乘客心目中世界第*的航空公司时，他并不是在吹嘘一件航空业界前所未闻的事。商务旅行的乘机次数比其他市场部门的乘客更为频繁，而且通常比较愿意支付更高的费用。因此，锁定商务旅客做生意，确实可为航空公司带来高利润、稳定的客源，以及可观的成长。但是在一个重视科层体系高于远景的产业中，从没有航空公司结合这些简单想法并全力执行。然而SAS就这么做了，而且相当成功。
因此，远景的关键不在于原创性，而是如何满足企业重要关系人（顾客、股东和员工等）的权益，以及能否轻易的将远景转为实际的竞争策略。不好的远景往往会忽略重要关系人的合理需求及权益；或者是在策略上根本行不通。当一家从未比同业中敬陪末座者强过多少的公司，突然开始高谈阔论要成为业界第一时，那就称不上远景，而是一场白日梦罢了。
管理过度并且领导不足的企业最常犯的一个错误，就是将长期规划看作是万灵丹，可用来拯救公司的缺乏方向，以及无法适应日趋竞争且动态多变的商业环境。但这种想法不仅错误地诠释了方向设定的本质，也*行不通。
长期计划总是旷日费时。每当意外发生，就必须重新规划。身处快速变动的商业环境，意外状况通常会成为常态，因此长期计划往往就会成为格外慎重的负担。这也就是大多数成功企业之所以针对计划活动限定时间范围的原因。的确，有些公司甚至认为，“长期规划”这个名词本身在说法上就互相矛盾。
在没有方向的公司中，即使是短期计划，也会变成一个消耗无限时间和精力的黑洞。由于在规划过程中欠缺远景及策略加以限制或引导，因此企业就必须针对每一个可能性个别拟定计划。在这样的情况下，随着突发状况而拟定计划的情况，将永无止境地发生，耗尽更重要工作所需的时间和注意力，也无法提供公司迫切需要的明确方向感。一段时间过后，管理者无可避免地会变得愤世嫉俗，计划工作也会沦为高度泛政治化的游戏。
计划工作的*功能，并非成为方向设定的替代品，而是成为它的辅助。有效的规划过程，可成为查核方向制定的有效工具。同样的，有效的方向设定过程，则可提供落实计划的明确标的；此外，它也有助于理清何种计划较为重要，何者又毫不相关。
3、整合员工VS.建立组织和安排职务
现代组织的主要特色之一是就相互依赖，没人享有完全的自主权，大多数员工都因为工作、科技、管理体系和科层制度和许多同事紧密相依。当组织试图改变时，这些连结就会衍生出一项特殊的挑战。除非许多人联合起来，朝着相同的方向行动，否则人们的连结很容易土崩瓦解。对于在管理上过于娴熟，但在领导上过于生疏的企业主管而言，使得员工迈向相同方向的构想，显然是个组织问题。然而，主管真正要做的事，其实不是组织员工，而是要整合员工。
管理者在进行“组织”工作时，是为了建立一套能够尽可能*并且有效执行计划的人力系统。一般而言，这项工作得做出许多颇为复杂的决策。公司必须选用一套职务架构和从属关系，安排合适的人选担任职位，为需要者提供训练，与工作人员沟通计划，决定该释放多少权力以及该授权给谁。另外还必须要有经济诱因来促使计划完成，并建立制度来监督计划的执行状况。这些组织上的判断与建筑的决策相当类似，是一个融入特定脉络的问题。
让员工朝相同方向迈进的构想，显然是一个组织问题。但是主管必须要作的，并非组织员工，而是和他们建立密切的合作关系。
结合员工与组织工作则有所不同，与其说它是个制度设计问题，到不如说是沟通上的挑战。比起组织工作，与员工密切合作必定得和更多人展开会谈。谈话对象除了管理者的下属之外，也可以是上司、同事、组织中其他部门的成员，以及供应商、政府官员、甚至是顾客。凡是有助于落实或阻碍远景和策略执行的人士，均与此有所关联。
试图让员工了解另一种未来远景，也是一项沟通上的挑战，困难度与组织员工完成短期计划截然不同。其间的差异很像是美式足球的四分术，试图向队友说明接下来两、三场球赛的打法，或是解释下半球季比赛将采用的全新打法。
无论在沟通过程中，是运用许多言辞或是几个慎选的符号，人们不必然会因为了解信息二欣然接受。因此领导工作的另一项重大挑战，就是诚信问题，也就是让员工相信这则信息。诚信的建立与许多因素有关：信息传达者的过往记录、信息本身的内容、沟通者在诚实以及可信任度方面的名声，以及言行之间的一致性。
最后，结合员工可促成组织工作中很少出现的结果，也就是“启动本能”。某些组织难以因应市场或技术快速变迁的原因之一，就是因为公司中的许多人，往往自觉权力过少。由过去经验得知，即使他们正确的感知到重大的外在变化，而且也采取了适当的行到，但却很容易就受到某个（不喜欢他们所作所为的）上司的指责。斥责的形式有很多种：包括“这与公司政策不符”、“我们担负不起”或者“不要多话，照吩咐办事就行了。
这个问题解决的做法就是“启动本能”（empowerment），而且至少有以下两种方式可以处理。首先，当整个组织都有一个清楚的方向感时，低层级别的员工可以在免受责问的情况下，擅自采取行动；而且只要其行为与公司远景相符，上司就不容易加以责难。其次，由于大家目标一致，因此某人的行动因与他人相冲突二受阻的可能性就会降低。
4、激励员工VS.控管及解决问题
既然领导的职责所在就是变革，因此激发行动以克服变革过程中无可避免的障碍，就显得非常重要。如同方向设定指引出适当的行动路径，以及有效的整合员工让人们步上此路径一样，成功的激励将可以确保员工有动力去克服障碍。
根据管理逻辑，控管机制会针对组织体系的行为与计划进行比较，并在侦测到异状时采取行动。举例而言，在管理完善的工厂中，这意味着：规划过程将会确立清晰的品质目标；组织过程将会建立一个能够达成上述目标的组织；而控管过程则是可以确保品质缺失能够即刻被侦察并进行修正，无须等上30或60天。
激励和鼓舞之所以能让员工充满活力并走上正确方向，并非藉由强迫，而是经由满足人性的基本需求。
尽管基于某些理由，使得控制管理成了管理的中心枢纽，然而源于相同的理由，受到高度激励或鼓舞的行为，却与管理几乎毫无关系。管理过程必须尽可能达到安全无恙以及无风险的境地，也就是不能依赖一些可遇不可求的行为。整个制度和结构的目的，就是帮助一般人以平常的工作方式，顺利完成日常的例行工作，过程即不刺激也不令人向往，但这就是管理。
领导则不大相同。达成伟大的远景，总是需要强劲的能量。激励与鼓舞之所以能赐予人力量，是因为人们并非受到控管机制的操纵而被迫走上正确方向，而是因为他们的基本人性需求得到了满足，包括成就感、自尊心、掌握自己生命的感觉，以及自我实现的能力。这些感觉深深的打动了我们，并激发出强有力的反应。
好的领导者会以多种方式激励员工。首先，他们一定会以强调员工价值的方式，提出组织远景，而这样的做法，也将使得员工更加重视工作。领导者也会定期让员工参与整体决策（或是与员工最为相关的部分），决定如何达成组织远景，让员工获得一种掌控感。
另一项重要激励技巧则是借着提供训练、反馈以及角色模范，支持员工努力实现远景，进而协助他们在专业上有所成长，自尊心获得提升。最后，优秀的领导者懂得认可并奖励成功，此举不仅让员工有成就感，也使得他们自觉归属于一个关心他们的组织。一旦这些都能做到，工作本身就会变得极具激励性。
变革对于塑造企业环境越是重要，领导者就越要鼓励人们培养领导才能。这项做法一旦奏效，领导力就会在整个组织不断再生，各阶层员工也就能一人身兼多重领导角色。这种情况非常宝贵，因为身处任何复杂的行业，若想因应变革就必须要众志成城，人单力薄是不可能成功的。
当然，多头领导未必能否整合，而且还很容易产生冲突。为使多重领导角色能够群策群力，员工的行动就必须经由多个机制（不同于调和传统管理角色的机制）谨慎加以协调。
强大的非正式关系网络将有助于协调领导工作，而且在许多方面，还于正式组织架构用以协调管理活动的方式颇为类似。二者的主要差异在于，非正式网络能够满足非例行活动与变革之间所需的协调。沟通渠道众多，以及这些渠道所联系起来的员工彼此间的信任，可形成一个不断调节与适应的过程。当角色之间发生冲突，这些非正式关系将有助于化解冲突。
或许更重要的是，这个对话和调适的过程，可以产生出相互连接且相容的远景，而非关联不大且相互竞争的远景。虽然凡此种种都比协调多重管理角色需要更多的沟通，但是与正式架构不同的是，强大的非正式网络确实能够应付这一点。
所有企业都存在某种非正式关系，但这些网络通常不是太过薄弱（如某些人的关系很好，但大多数人则否），就是相当零散。因此这类网络根本支持无法多重领导计划。事实上，广泛的非正式网络着实很重要，因此任何组织如果没有这类网络，反而必须在重大领导计划的初期，便将建立网络当成核心工作。
领导得宜的企业，往往会表彰并奖励成功培育领导人才的员工。
5、建立领导文化
虽然领导对于企业成功的重要性日增，但大多数员工的工作经验，似乎反倒阻碍了领导特质的发展。虽然如此，有些公司仍不断发展出培养员工成为杰出“领导－管理人”的能力。招聘具备领导潜能的员工知识第一步，但管理他们的职业生涯形态也同样重要。因为能够有效担当重要领导角色的员工，通常都具备了丰富的职涯经验。
或许其中最典型也是最重要的一点，就是在职业生涯初期所面临的重大挑战。领导者绝大多数是在20多岁到30多岁之间，就有机会实际从事领导、担当风险，并在成功和失败的经验中吸取教训。这样的学习对于培养多种领导技巧和前瞻观点，似乎相当重要，而这些工作机会，也能让员工了解领导的困难及其创造变革的潜能。
在职业生涯下一个阶段所出现的更重要任务，就是拓展广度。能够在重要职务上发挥有效领导的人，往往是在获得该项职务之前，就有机会超越大多数管理工作的狭隘之处。而这一切结果通常都是横向职涯转移，或是提前晋升到管辖范围异常广泛的职务所致。有时候，其他的工具或手段也颇有助益，例如成立特别任务小组，或是安排长时间的一般管理课程等。不论是何种状况，以这种方式所培养出来的知识广度，似乎对于领导力的各方面都能有所帮助。公司内外经常可见的关系网络也是如此，只要有足够的员工获得这样的机会，藉此所建立起来的关系，均将有助于建立支援多重领导计划所需的强大非正式网络。
在培育领导者这方面成果卓越的企业，通常是很重视为年轻员工创造具有挑战性的工作机会。在许多公司中，“去中心化”就是关键。按照定义，所谓的去中心化，就是将责任延伸至组织下层，并在此过程中，在较低层级中创造出更具挑战性的职位。强生、3M、惠普、通用电器以及其他知名企业，都会实施这类做法，而且相当成功。上述企业的其中几家，还尽可能在组织中成立许多小单位，因而又多出了许多极具挑战性的低阶一般管理工作。
有时候，这些企业还会藉由新产品或服务，开发更多具有挑战性的工作机会。多年来，3M所奉行的一项政策就是，公司至少有四分之一的营收，必须来自过去五年内所推出的产品。如此一来，不但可鼓励小规模的新业务，还能多出数百个新的工作机会，藉以测试及锻炼具有领导潜能的年轻员工。
虽然光靠这类做法，就可训练出足以担任中小规模领导职务的员工，但如果要培训出堪任重要领导职位的员工，则必须加重资深主管在这方面的工作量，而且通常需要一段很长的时间。这项工作的最开端，就是尽早找出具有领导潜能的员工，并开发他们所需的资源。
我在这里要再次强调的是，这个过程一点也不神奇。成功企业所采用的方法，往往直截了当得出人表意。他们会特地让组织中较低阶层的年轻职员，尽量被管理高层认识或看见。借着再由资深管理者自己去判断哪些人具有潜力，以及培养他们所需的一切。主管间也会就各自的暂定结论进行讨论，藉以得出更加*的判断。
在清楚了解何人具有领导潜力，以及他们必须培养何种技巧之后，企业主管就可花时间规划培训工作。有时候，这项工作会被列入正式继任计划或高潜能员工培训过程的一部分，但通常没那么正式。不过无论如何，关键要素显然都是明智地评估，究竟是何种发展机会才是符合领导人选需求的可行计划。
为鼓励管理参与这些工作，领导得宜的企业往往会表扬和奖励那些成功培养领导者的人。不过此类奖励很少被列入正式薪奖制度或奖金计算方式之中，纯粹是因为这类工作的成果很难*评定。但培养后继的领导人，确实会成为晋升时的决定因素之一，尤其是对于大多数的资深管理层而言，这一点的影响似乎相当大。当被告知自己未来的升迁，在某种程度上，视他们培育领导人的能力而定时，即使是原本认为领导力无法被培养的人，也会想尽办法这么做。
这种策略有助于建立一种企业文化，也就是所有员工均看为强力领导，并致力于创造领导力。正如科特博士强调的，身处主宰当今世界的复杂组织中，我们除了需要更多具备领导力的员工之外，也需要更多人协助发展出有助于创造领导力的文化。将以领导为中心的文化予以制度化，正式领导力的*行到。
