福布斯全球第88位全球*金融公司桥水基金总裁雷·达里奥曾经说过：“如果你现在不觉得一年前的自己是个蠢货，那说明你这一年没学到什么东西”。

这一句话有些意思，回顾前些年我们做过的一些咨询项目，真觉得自己是个蠢货，以证明自己有了成长。

就在今天，我到了一家非常优秀的中国民营500强企业，他们的精益项目负责人一见到我就连问了3个精益改善的问题，我又觉得今天自己是个蠢货……

只有苦练72变，才能笑对81难。这些年我和我的团队同仁们每年都要主导多个降本增效、精益管理或者是班组建设的咨询项目，每一个咨询项目都有着不同的酸甜苦辣，我经常和我们的伙伴们分享，从来就没有既要落地又要产生业绩的咨询项目是很好做的，否则企业就不会找到我们。没有难做的项目，只有功力不高的项目负责人；没有战胜不了的客户，只有战胜不了的精神。即使有千辛万苦，我们都要练好本领帮助企业解决好问题，咨询顾问是解决问题的代名词，我们要忠于这项原则，如果我们能够忠于这项原则做好咨询顾问这个神圣而高尚的职业，到哪个企业都会做出好的事业。

咨询不同于培训，培训是知道，咨询是做到；培训看感觉，咨询看成果；培训讲道理，咨询讲数据；尤其是降本增效与精益管理的咨询项目，企业都是以达成目标的数据来衡量项目的成败，这无疑给咨询项目负责人增添了巨大的精神压力，但是，不管什么样的项目，我们只要掌控好“‘专业力、领导力、执行力、参与力、持续力’之五力模型”，就能够确保绝大多数咨询项目的成功。

“五力”之一：用勤学苦练解决专业力。

咨询顾问师被称之为专家，既然是专家，就要有深度一公里的专长，专注产生爆发力，专精引爆业绩，练一千门功夫的人不可怕，可怕的是他把一门功夫练一千次。

做咨询顾问师要“清、正、纯”，不能有杂念，我认识原三星集团的一位高管，他现在做咨询顾问做得风生水起，他告诉我他不会做别的，只会做TPM咨询项目；他还告诉我，他每天学习和工作10多个小时，充分掌握好专业，做咨询项目时才能赢得企业的尊重。

一次，我和我的团队同仁们分享了一个故事：行者问老和尚，得道前做什么？老和尚回答道：砍柴、担水、做饭。行者又问老和尚得道后做什么？老和尚回答道：砍柴、担水、做饭。行者问老和尚何谓得道？老和尚回答道：得道前砍柴时想着担水，担水时想着做饭。得道后，砍柴时就砍柴，担水时就担水，做饭时就做饭。

“五力”之二：用组织管控解决领导力

咨询项目的推行，由下而上推行是革命，由上而下推行是改革，一般由下而上推行项目成功的概率极低，企业一把手对项目的深刻认知、坚强的意志与决心对项目的成败起到了决定性的作用。

天下武功，无坚不破，唯快不破。项目启动的初期，企业一把手就要充分调动人员的士气快速打造出样板生产线（或者是标杆机台、标杆班组），只有快速打造出样板，才能树立起全员推行项目的信心和热情，也可以化解一些人员消极负面的情绪和对抗。

用组织管控解决领导力重点要做好三件事，一是成立专职的项目推行组织，稳定专职的组织架构胜于任何咨询顾问。二是企业一把手要在月度经营管理会议上质询项目进度与质量，并做好奖优罚劣。三是企业一把手平时要多下现场检查项目推进状况，行胜于言，只有采取了实际行动才能真正让员工感觉到领导对项目的高度重视。

记住：讲，都是问题。做，才是答案。站着不动，永远是观众。

“五力”之三：用竞争激励解决执行力

我们常说，激励到哪里，执行力就到哪里；PK大于激励，检查重于承诺。在咨询项目启动之前，咨询顾问师就要和企业的项目负责人一起拟定好项目推行的激励制度与PK制度，并在项目启动大会上予以公布。

项目推进中，企业项目团队要懂得PK造势，通过PK造场来制造改变的革新氛围，最好做到人人可见，处处可见，以激发更多人员的参与感。

项目业绩取决于工具，项目寿命取决于精神；氛围比工具重要，士气比武器重要，我们企业的项目团队要懂得运用PK竞争机制打造出军队般的执行文化。

“五力”之四：用制约机制解决参与力

前些年我们的咨询顾问团队帮助一家外资的世界500强企业做过精益管理的咨询，项目推行了3个月，企业的项目负责人告诉我，项目推进成效不理想，后来了解到原因，企业人员参与项目的热情根本就没有调动起来，就是我们几个咨询顾问师和企业的几个IE工程师在搞“地下党式”的改善活动，而这对于一个过万人的集团企业来说简直就是杯水车薪，苍海一粟。

松下集团有句经典语录“我制定，我遵守；我检查，我改善；我参与，我行动”。咨询项目负责人一定要懂得运用各种方式尽可能的让更多的人员参与到项目中来，我们最忌讳的行为是咨询项目团队成员在项目中忙得焦头烂额，而企业其他人员则在旁边观看说尽风凉话。

咨询项目推进中用制约机制解决参与力一般来说要做好三件事：每月项目任务完成红黑榜排名倒逼机制、制定项目分层审核标准并实施每月审核、项目委员会每月公示综合执行力战报。

“五力”之五：用愿景规划解决持续力

多数企业做项目最担心的就是项目能不能够维持和固化，我们一般会给出五点建议，一是建立描绘长期目标的项目地图，二是制定长效固化的稽核标准，三是改善积分管理制度的推行，四是内部改善人才带级晋升制度实施，五是项目课题纳入主管业绩考核。

在解决项目维持与固化中，我们尤其要关注“项目短期、中期、长期的目标和实施路径要清晰”，并营造好“多鼓励，少批评，用欣赏的眼光看待每一个变化”的创新改善文化。

英雄在于征服世界，圣贤在于征服自己。我们从事降本增效与精益管理咨询已有15年，记得这15年来我每年工作的天数不少于350天，而且几乎每天工作和学习10多个小时，我的朋友们和家人经常问我累不累，我说不累，因为我热爱自己的工作，工作即生活，生活即工作；谋自己喜欢做的事，做自己能做的事，放弃自己不能做的事。

马云曾经说过“任何团队的核心骨干，都必须学会在没有激励、没有认可、没有帮助、没有理解、没有宽容、没有退路，只有压力的情况下，一起和团队获得胜利。成功，只有一个定义，就是对结果负责。如果你靠别人的激励才能发光，你最多算个灯泡。我们必须成为发动机，去影响其他人发光，你自己就是核心”。

马云这一句虽然有些高调，但对于咨询顾问来说却不无道理，咨询顾问师必须成为发动机，去影响其他人发光，我们才能够高效的确保咨询项目的成功。

作者介绍：
姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所*大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础卓越班组系统》学执行、做典范。
说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。