课程大纲：
华为流程执行力课程
【课程背景】
从战略目标到落地，需要多部门的紧密配合，部门配合难、缺口多、质量事故频出、返工损失巨大，执行不落地，经营资产无法沉淀、严重影响企业效益、客户满意度亟待提高。
1997年华为已经有6000人，各部门都有自己的流程，山头主义、本位主义严重，跨部门的合作相当困难。华为如何才解决部门墙的问题，建立了沉淀资产的流程的呢？
本课程是一门从中小企产品战略执行落地出发，借鉴和运用华 为流程方法，结合自身企业的现状，着力用流程的方法和工具，构建跨部门的业务流程，从机制上建立业务流的流程护城河（但又不仅仅是业务流的显性化），以流程驱动个人和组织，提高战略落地执行力、积累企业经营资产。
【课程适用对象】
企业运营效率低下，执行力不强的企业经营者
企业内部执行受部门墙阻力大，亟待打破部门墙的企业高层管理者
负责流程变革，构建跨部门、跨组织流程建设的专业人员
【课程收益】
当完成本课程学习后，学员将能够：
解析破解企业导致企业执行力弱的“深井”效应（部门墙）
华为跨部门流程五大经验萃取
掌握如何建设企业流程（三步梳理法、五步流程法）
掌握打破部门墙，破除“深井”效应的三根柱子（流程、组织、机制）
【教学形式】
知识点讲解+案例研讨+现场练习+互动问答
【课程时长】
1天（线下面授课程标准课时：7小时/1天；线上课程标准课时：6小时/1天）
【课程大纲】
模块一、“深井”效应如何铸造了执行力“鸿沟”
1.什么是深井效应？
2.流程执行力的断链
3.流程执行力深井的表现
4.流程执行力在企业的位置
模块二、华为跨部门流程经验萃取
案例：市场部与技术部的协作
1.华为曾经如何打破部门墙的五大流程经验
2.华为跨部门经验的启发
3.流程的快、好、省
4.“深淘滩低作堰”的自动系统项目启动的关键动作
模块三、打破部门墙，破除“深井”效应
1.拥有业务流的跨部门流程
1.1流程梳理三步法
1.2从PEMM模型中找到企业流程方向
1.3流程分类OSE法
1.4流程建设五步骤（如何做流程）
练习：用OES方法分类流程
2.向流程型组织转变
2.1纵向压缩，横向集成
2.2面向流程的组织管理
练习：流程型组织架构设计
3.驱动流程执行的绩效机制
3.1驱动流程执行的绩效机制
3.2流程PPI指标设计模型
案例：公司培训流程PPI评价指标
模块四、课程总结&互动答疑
华为流程执行力课程
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