课程大纲：

MTP中高层管理课

课程背景：
信息和通信技术的快速发展，加速了经济全球化的趋势。市场竞争日益激烈、商业变化日趋频繁。
企业在巨变的浪潮中举步维艰，蹒跚前行；企业经营如履薄冰，危机四伏……不确定是*的确定，没有人能阻止变化；唯有自身强大才能应对、甚至引领变化，作为组织管理中的中坚力量——管理者，在新时代、新时期的突围中，要担当重任……
但遗憾的是，我们多数的管理者，虽然身在管理岗位，却难以胜任管理重任，观念落后、思维固化、认知狭隘、缺少章法，部门业绩长期低下，没有起色，业务模式脱离实际，不懂创新队伍士气一盘散沙，缺乏凝聚，人员管理不懂人性，不得人心；机制标准流于形式，贯彻不力；工作事务没有体系，顾此失彼；
试问，这样的人员如何胜任管理重任，请问，这样的组织如何走出时代困局
本课程帮助管理者不断夯实组织管理，提升管理实力，从而全面提升团队绩效。
课程收益：
明确管理者角色、立场、职责，修炼管理者必备的管理意识和态度；
掌握组织运作原则，强化部属职务意识和工作认同感、责任感；促进团队成员的绩效
掌握科学的工作方法，强化科学思维和求真的精神
掌握建立完整闭合的工作思维，计划、命令、控制、协调的原理及方法
掌握问题分析与解决的工具、方法，以求新、求变的精神推动持续的改善、提升效率
学会以科学方法理解员工的行为规律，培育部属良好的工作态度及期望行为
掌握以OJT为核心的多种人才培育方式，使人的成长与任务执行、组织发展同步
掌握情境领导模型，能结合团队成熟度和人员准备度
课程时间：6天，6小时/天
课程对象：后备及在任的管理人员，适宜人数40～60人之间
课程方式：案例分析＋理论讲授＋角色扮演＋工具演练＋视频分析+情景体验
课程特点：
以具象情景启发抽象知识，促进理解应用：通过理性和感性的双重促进，使得学习印象深刻，理解透彻，更容易学以致用。
以点线经验构建结构体系,形成聚合效应：通过引导，形成管理认知的结构化系统，形成彼此联系，支撑、影响的完整结构，相辅相成，相互促进，形成聚合效应，发挥系统优势。
从个体学习走向组织学习,促进共识共行：管通过相同内容的共同学习，掌握了同一种语言，便于彼此理解，相互协同，共识共行。
工具提供：
需求分析模型——把握人的行为动机
计划制定模型——控制风险利用机会
会议控制模型——避免事项疏忽遗漏
命令下达模型——保障命令周详完整
情景领导模型——区别对待因应不同
控制理论模型——掌握事实以终为始
责任强化模型——明确身份认同责任
职务整合模型——上下整合确保一致
新进起步模型——周详细致有情有理
科学方法模型——三现主义务实精神
信息分析模型——透过现象找到规律
正确决策模型——建立标准避免盲目
原因分析模型——找准维度探究真相
情景分析模型——厘清真相正确起步
时间管理模型——罗列工作区别应对
工作改善模型——5why+ECRS
人的问题模型——查找事实确认真因
创新思考模型——发散收敛收敛发散

课程大纲
第一篇：基石——组织及自我管理
第一讲：站在组织理解管理
一、管理的目的——达成组织的目的、目标
案例：阿里的社会性——愿景“让天下没有难做的生意”
案例：阿里的经济性——基于四大难题，提供产品和服务，为客户创造价值：
二、管理与人力资源：认识人的三个层面
第一层面：道具的、被动的
第二层面：态度的、动机的
第三层面：合理的、认知的
三、管理的三大特征
1.有效果（正、快、安、乐）
2.经济的（消除失衡、浪费、不合理）
3.有效率的（有效果/经济的）
第二讲：角色认知——正确站位担责
一、管理者的立场与职责
1.对上：代表部属辅助上级
2.对下：代表组织管理资源（人等组织资源）
3.客户：代表组织彰显影响（供应商、客户、同行）
4.同级：代表所属部门立场，从组织整体进行担当和协同
5.目标连锁：实现纵横事务联通，指向组织目的、目标实现
6.管理者的不当角色及观念
1）面对部属：妄自尊大的“土皇帝”
2）面对上级：过于“民主”的“民意代表”
3）面对外部：成为没有身份的“自然人”
4）面对同级：独霸一方的“诸侯王”
二、管理者必备的6大技能
案例：泰勒与老妇人
1.达成的意愿：承诺目标、路径、合作
2.打破现状：以变应变、以变提效、以变促动
3.效益意识：投入不变，扩大产出；产出不变，控制投入、同时控制投入扩大产出
4.科学方法：明确目的-掌握事实-根据事实思考-采取对策-实施-确认
5.健全判断：感觉、直觉-经验-原理原则-伦理价值观
6.有意识管理：有意识的推动以上5中意识施行管理
第三讲：组织管理——高效的组织运作
一、何谓组织——组织=【人的组合】+【业务的组合】
二、组织运作四原则
原则一：职务的确定——命令系统的统一
案例：对张企划主管的指示
原则二：职务意识的形成——控制的幅度
案例：劳务课的现状
原则三：职务认知的整合——主办人意识的形成
案例：新任务
原则四：授权——自主性与创造性的发挥
案例：洪主管的不满
第四讲：时间管理——高效工作
案例：管理者一周工作事务分析——时间都去哪了
1.认识管理者的有限性：时间的/精力的/身体的
2.建立正确的时间观：以有限的投入寻求工作成效的*化
3.掌握正确的时间管理法：区别主动性工作与应对性工作，分类轻重缓急事项
课堂演练：管理者工作梳理
视频学习：忙碌的职业经理人
工具：主动/应对性事务罗列分类表、轻重缓急四象限法

第二篇：效能——工作提升篇
第一讲：计划——以确定应对不确定
1.计划制定中存在的问题
2.计划需制定的5大步骤
工具：特性要因图、计划制定表
案例：新产品的生产
1）明确目的
2）掌握事实
3）根据事实做出判断
4）制定计划
5）决定计划
工具：特性要因图（4M1E）\SMART法则\5W2H计划制定法
第二讲：控制与分配——实事求是，以终为始
1.工作分配——适才适所、适才适用
案例：谁能胜任CEO的司机
2.命令传达——传达信息、传递信心
3.情景命令——减少权利、增加责任
案例：C罗与队友
4.控制的四大步骤
步骤一：明确目的、建立基准
步骤二：掌握事实、观察测试
步骤三：对比基准、分析差异
步骤四：解决问题、修正优化
5.良好控制的三技巧
案例：杀不死的蚊子
6.自主控制—目标共有、现状共有
第三讲：协调——灵活整合，寻求一致
一、协调的目的/效果
目的：向量合一、方向一致、目标趋同
效果：减少重复与浪费，消除矛盾与隔阂，增加共识与互信
二、协调的形式和手段
1.重要的事情：当面协调（重视）
2.复杂的事项：书面协调（周全）
3.常规的事项：电话协调（效率）
三、协调的方法：目的—对象—内容—途径
案例：设备科与生产科纠纷的处理
四、协调的两大类型——对话式、整合式
案例：采购与业务的纠纷
第四讲：沟通——信任建立的桥梁
一、沟通的种类——商务沟通、职场沟通
二、心沟通的三大方面
1.接受对方的意图和状况（没有对错）
2.理解对方的情绪和感受（没有好坏）
3.接纳对方的认知和看法（没有高低）
案例：李主管的项目总结报告
三、沟通的类型及优劣比较
1.面对面沟通
2.书面沟通
3.电子信息设备沟通
第五讲：定位——问题分析与解决
一、升级问题，以不变应万变
1.以变治变——推动组织变革，使组织适应、相应时代的变化
2.以变提效——通过机制、流程、方法的改变和完善，提高组织的运作效率
3.以变促动——通过打破固有的方式、环境、习惯等，不断激发成员的活力与干劲
案例：吉利\海尔\华为的问题文化
二、挖掘关键问题
1.问题的分类及处理次序——救火类→改善类→预测类
案例：扁鹊见魏文王
2.管理者提不出问题的4种原因
1）立场不明，站位不准
2）标准缺失，标准过低
案例：产品运输问题是谁的错
3）安于现状，思维固化
案例：格力的新进大学生现场实践提问题
4）搪塞责任，不愿面对
3.管理者问题意识强化需注重的四大方面
1）人们认知变化与社会发展
2）同行发展状况与行业趋势
3）管理角色责任和使命意识
4）部属行为状况与变化异常
4.部属问题意识欠缺原因及管理者的影响
5.部属问题意识启发4方法——特定情境法、经验回顾法、发展预测法、现象分析法
三、分析，解决关键问题
1.问题分析4个层面
层面一：组织综合问题分析
工具：组织功能图（检讨组织结构、岗位设定是否合理有遗漏）
案例：走不出困境的企业学院
层面二：业务流程问题分析
案例：海底捞如何提高翻台率
层面三：岗位瓶颈问题分析
层面四：人员异常问题分析
案例：老田与马课长/老田与吕课长
2.问题解决的五大法
案例：杰佛逊大厦的墙面保护（结合科学流程与方法分析）
1）明确目的——模糊状况清晰化，笼统问题明确化
工具：牛眼法
2）掌握事实——聚焦相关查事实，主观客观要分离
工具：特性要因图（4M1E）
案例：森林火灾成因分析
3）根据事实思考——透过现象看本质，通过数据明因果
工具：why—why法
案例：设备漏油问题处理
工具：对比法
工具：归纳法、演绎法
工具：信息活用的五个阶段
案例：尿片与啤酒同区域销售的启示\餐具回收的问题处理
4）找出对策——整合方针向上看，科学决策要周全
工具：结构化决策分析
5）实施——问题机会全考量，制定对策促执行
工具：结构化计划制定
6）确认——确认目的达成度，强化回路要闭环
第六讲：问题与创新思维
1.创新思考过程：准备→孵化→启发→验证
2.创意开发会议
工具：脑力激荡法；
案例：供电线路被大雪压垮问题处理
3.创新思考的技巧——联想法、查核法、缺陷/事项/特性列举法、机能改善法
视频：消防宣传的创意思考
4.部属创新的壁垒：组织文化、个人认知、心理
5.激发部属的创意
情景对话：打击部属创意的话/激发部属创意的话
第七讲：工作方法的改善
案例：厨房出品速度提升
1.选择改善的工作——确定改善的必要点
2.掌握事实——分析现在的作业方法
3.根据事实思考——构思新方法、六项自问-5W1H、五项基本构思法
4.确定改善案——制定实施方案
5.改善案的推行——消除改善的障碍
6.什么是真正的改善——充分发挥人的创造性

第三篇：部属及团队管理
第一讲：理解——正视员工的行为
一、对待员工的不当观念
1.专业技术决定一切（专家思维、技术思维）
2.“我了解人，我就是人”（经验化管理）
3.被部属的日常表相麻痹（盲目自信管理）
二、对待员工的不当方法
1.不分对象，千篇一律
2.不知人格，不顾尊严
案例：谭主管的不解和困惑
三、掌握员工行动背后的原因
案例：老田和马科长
1.行为原理（模式）
1）刺激→需求→目标→行动→结果
2）刺激→态度→行动
2.需求与刺激：需求的11个种类/需求的5个层面/需求的4个阶段
案例：日本福知山线事件
案例：研发主管的困惑与孙师傅的不配合
案例：微信圈里需求不满的人们
四、员工需求不满的表现
案例：狐狸与葡萄
1.需求不满的五大行为
2.需求不满者的四大指导
案例：打字员烦恼
案例：魏科长的不满
五、掌握员工的需求4种方法（正向引导行为）
1.观察日常——从细节出发
2.沟通对话——从言语感受
3.分析文书——从信息察觉
4.访谈朋友——从情感发现
第二讲：正确态度——激发干劲活力
一、何谓态度：看法、情感、倾向
二、态度的两大类型
1.身体的态度—内在意识（价值、观念）
2.精神的态度—外在意识（自然形成的精神态度）
三、态度的四大特点
1.决定接受刺激的方法（反应）
2.一旦形成，就不容易改变
3.带有感情成分
4.客观观察自己的态度
案例：新进经理的傲慢/无法激励的老油条
四、管理者态度觉察：认识自己
案例：扔厂牌事件背后的思考
五、管理者正确的态度
六、部属培育核心技巧
案例：啐啄同时
1.培育部属的效果（过程、结果）
2.培育对象的能力：知识+技能+态度+行为习惯
3.培育对象的十一步法：明确培育的方针-工作的资格条件-能力的实际状况-掌握培育的要点-制定培育计划-实施培育-实施评价-成果评价-跟踪指导-职务内容的再检讨-适应环境
工具：资格要件表\职场内育成预定表\个别培育计划表
第三讲：领导力的发挥——实现良好的管理
1.领导力：达成组织目的目标的影响力及影响力行驶的过程
2.领导力的本质：获得部属信赖与拥护、支持、促进部属显在能力
3.领导者必备的四大技能
1）拥有旺盛的问题意识，持续推进组织变革和解决问题
2）有意识推动管理的流程，确保组织目的目标达成
4）站在组织层面，基于组织发展培育人才，并启发良好的工作态度、行为
5）建立信赖关系，提高个人的工作意愿，确保命令的贯彻执行
4.管理者与领导者的异同
测试：领导力类型
5.情景领导力
1）情境领导力的两个维度：指示型行为，支持型行为
2）情景领导力的四种类型：指令型、整合型、参与型、委任型
3）部属准备度：起步期、成长期、动荡期、成熟期
4）团队成熟度：成立期、磨合期、冲突期、高产期
6.组织活性化与领导力——组织活性化的促进、组织活性化的阻碍

MTP中高层管理课