课程大纲：

企业大学变革课程

课程背景：
摩托罗拉大学、海尔大学、万达学院、京东大学等等这些曾经的标杆企业大学怎么了？20多年来，中国企业大学一直在各种质疑声中上下求索，渴望创造出让老板、业务、HR和员工等高度认同的价值，为此做了各种变革和创新，取得了一定的积极成果，但，时至今日，整体“江湖地位”仍如履薄冰。未来几年，疫情常态化、大国博弈、数字化转型三大挑战波涛汹涌，企业大学必须与时俱进，尽快实施全方位变革和创新。面对“旧恨新愁”，怎么办？
事实上，长期以来，业界一直缺乏一套能指导企业大学价值突破和变革的，并经过反复验证的系统方法——不仅能让企业大学价值取得质的突破，还可在应对各种重大变革时，持续创造超出老板、业务和HR期望的价值。
本研修班就是为从此而生。
课程要点：
中国企业大学内在发展规律是什么？演变趋势？
企业大学都能创造什么价值——企业大学价值地图？如何经营，才能少走弯路？
目前大约70%的大学还在赋能阶段，难有出头之日，如何突破？
为什么OD、TD、LD的分类方法是作茧自搏？
面对多重挑战，企业大学如何全方位变革？突破的关键路径？
如何创造超出老板、业务和HR的期望的多重价值？有哪些领先实践和创新策略？
让你奠定内部“江湖地位”的杠杆级培训项目都有哪些？如何做？
变革推手类培训业务如何打造、经营？
传统赋能培训体系如何转型、创新，让业务不再对我们“敬而远之”？
传统赋能产品如何转型、创新，全面甩掉“锦上添花”的老帽子？
问题导向/绩效改善类业务如何拓展、系统化打造？可持续“雪中送炭”？
大学如何支持内部创新和创业业务？突破口在哪？
如何对外经营，帮助公司打造外部发展生态？抓手在哪？
当下数字化转型的误区？如何应对？要避免哪些坑？
课程收益：
正本清源，洞透中国企业大学发展规律、趋势、挑战，准确把握未来变革方向和路径
系统掌握企业大学价值突破方法，从道、理、法、术、器5方面全方位突破
深入学习和掌握企业大学价值地图，从此成为“胸有成竹”的“明白人”
剖析并借鉴超出老板、业务和HR期望的业界领先实践和创新策略
剖析业界那些让您奠定内部“江湖地位”的杠杆级培训项目的设计开发实践，为我所用
掌握变革推手类业务打造的谋略和领先做法
掌握传统赋能培训体系和产品转型、创新的打法，“让培训人民从此站起来！”
掌握问题导向/绩效改善类业务拓展、系统化打造的实操做法
掌握内部创新/创业支持的实操做法
掌握企业大学对外经营的各种打法，借鉴领先实践
精准把握数字化转型的打法，不踩那些无谓的坑
共创共享所有同学的变革和创新的实践成果及智慧火花
现场同修、设计并带走您的企业大学变革蓝图（*）
课程时间：3天2晚，6（白天）+2（晚上）小时/天；可根据学员需要简化为2天1晚的版本，6（白天）+2（晚上）小时/天
课程对象：分管企业大学的高层；企业大学校长、院长、教务长；培训总经理、总监、主任；HR负责人、人才管理或组织发展负责人；企业大学咨询、培训、顾问从业者等。特别提醒，本课程是高端研修班，主要针对大型、特大型企业的企业大学资深人士，中基层从业者勿入。
课程方式：
训前：我的两张*（当下的+期望的）？在企业大学工作中，您目前*的一个痛点？您过往最得意之作？
训中：白天：讲授、案例、研讨、分享；晚上：同修/辅导（群英会；故事会；三人行等）
训后：学员痛点转化成果提交及反馈辅导（自愿，1月内，机构转交）；新*落地（同修组长期互助）

课程大纲
基石篇——认知突破
第一讲：中国企业大学发展之道
1.中国企业大学内在发展规律
2.企业大学价值地图
3.企业大学5大发展趋势

第二讲：时势挑战——大风起兮，路在何方？
1.RUPT时代，企业的关键挑战和对策
2.大学关键的短、长期挑战

变革与创新篇——道、理、法、术、器、例
第一讲：顶层变革——起跑线，决定了成功的一半
一、企业大学经营模型：三角模型2.0
1.经营是关键：大学成败的先决条件
讨论：如何解决高层尤其是老板对企业大学认知不足这个*问题？
二、企业大学规划方法论：“蜻蜓模型2.0”
三、企业大学使命定位
1.“3+1”突破方向、案例剖析
2.顶层经营最关键三件事是什么？
案例：华润万家学院
四、企业大学愿景规划
1.不同类型、发展阶段企业大学如何规划？路线图？
2.品牌化呈现的好处？
经典案例分享：平安、华润、金蝶等
五、企业大学体系建设
1.基本格局：“1+4”一盘棋模式
2.如何分门别类构建？方法论？
案例剖析：如何做到相互转化，形成有机完整的体系？
3.不同类型企业大学的设计
六、企业大学管控模式
1.传统模式已过时——如何做到前、中、后台合理布局？难点在哪？
2.大中台的必要构成——如何打造？如何有效发挥功能？
3.平衡好全盘一致性和条块个性化的“1+X”方法论？

第二讲：变革推手类培训业务突破——大学必争的战略性变革业务
1.战略和文化变革推手——如何经营老板的第二工作平台？
案例：ALD、佰仟企业文化咨询培训项目
2.重大业务变革推手——如何敏于做业务伙伴？
案例：TESCO并购融合
3.重大组织变革推手——如何做“HR兄弟连”？
案例：万家绩效管理体系变革推进

第三讲：赋能类培训业务转型
一、个人赋能体系如何转型？
1.静态体系敏捷化——职业通道长期稳定型、渐变型、动态型的不同做法
2.静态体系“+数字化”
1）双通道、三力体系，关键人才是哪些？
2）如何做到“化学融合”？
3.静态产品（项目/课程）转型
1）“+用以致学”或实战化
案例：华润60、70班
案例：佰仟的敏捷开发方法论、华润案例中心
2）从O2O走向OMO——培训产品级OMO转型方法论
4.强化动态产品和产品线系列
1）为什么动态产品越来越多？如何打造？
案例：金蝶人工智能黄埔班、华润产融结合班
2）尽可能平台化
案例：金蝶极客论道项目、周末大讲堂
5.杠杆级项目创新——不可或缺
1）如何做CEO个人发展计划？其他关键高管（含关键一级部门长）个人发展支持？
2）高管领导力和高管团队发展项目等
6.培训评估体系创新
1）向全面质量管理转型：万家培训评估体系案例分享
2）如何做目标导向的培训闭环评估，而非事后圆场？
二、纵向升维：团队能力如何打造？
1.业务策略
1）关键团队的界定：梳理分层分类的关键团队框架（非组织架构图）
案例：华润万家团队能力体系
2）责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？
3）需求来源：如何可持续动态经营？
2.标准体系建设
1）团队能力标准：各种标准、模型、模式、认证、目标等等，外引内建并举
2）随需而动：洞察各种问题团队和合规需求确定打造的优先序
3.方法论体系建设
1）常备方法论矩阵介绍
2）应用策略：综合、创新、活用
案例：佰仟的新人高管团队培训项目
4.产品打造（动静转化）——1）点-线-面动态扩展2）授权认证，质量管理是关键
案例：门店管理文化变革项目设计
5.杠杆级项目创新
1）聚焦高管团队发展是重中之重
2）关键业务管理团队发展
三、纵向升维：组织能力如何打造？
1.业务策略
1）体系框架：建立分层的关键组织框架（非组织架构图）
案例：华润万家组织体系框架
2）责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？
3）需求来源：如何可持续动态经营？
2.标准体系建设
1）组织能力标准：各种标准、模型、模式、认证、目标等等，外引内建并举
2）随需而动：洞察各种问题组织和合规需求确定打造的优先序
3.方法论体系建设
1）常备方法论矩阵介绍
2）应用策略：综合、创新、活用
案例：华润万家组织能力发展项目实践
4.产品打造（动静转化）——所有产品都要品牌化打造和运作是要点
1）点-线-面动态扩展
2）授权认证，质量管理是关键
案例：杨国安教授亲自操刀的华润集团组织能力发展系列项目
5.杠杆级项目创新
案例：华润万家组织能力发展项目的推广
6.队伍建设是关键
案例：华润行动学习推广培训等
7.项目开发形式——1）瀑布式：A*E等2）敏捷开发：SAM等3）伴随式：极限开发等
案例：华润万家华东区组织能力发展项目

第四讲：绩效提升类业务打造
一、如何做个人绩效改善？
1.启动：随“差”起舞，及时洞见
2.干预——完善绩效支持系统是关键
1）人的系统：导师制、师徒制、教练、复盘、榜样学习等
2）机的系统：系统、软件、平台
3）场域：环境、工作场所
4）JobAids：实物工具、手册、表单
5）资料：各种内参、书报杂志、知识库
6）未来数智化绩效支持生态打造
二、团队绩效改善业务如何拓展？
1.理念层——如何向绩效顾问转型？
2.业务策略
1）关键团队的界定：梳理分层分类的关键团队框架（非组织架构图）
2）责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？
3）需求来源：如何可持续动态经营？
案例：万家团队体系框架
3.方法论体系
1）经典方法论矩阵介绍
2）两大主流工具：行动学习、绩效改进
3）实战应用策略：综合、创新、活用
案例：TESCO团队融合项目
4.队伍建设是关键
案例：华润的领先实践等
5.不同类型/场景项目开发形式及应用——1）瀑布式2）敏捷开发3）伴随式（极限开发）
6.产品打造，由动至静——品牌化打造和运作是要点
1）如何搭建动态产品持续打造的关键机制？
案例：华润万家学院的有效实践
2）动态产品沉淀：由动而静的转化路径？关键保障？
案例：“再造华润”的行动学习项目群成功实践
三、组织绩效改善业务如何拓展？
1.业务策略
1）梳理分层的组织框架（非组织架构图），动态界定关键组织
案例：万家组织体系梳理案例分享
2）责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？
3）需求洞察和把握：如何可持续跟进？
2.方法论体系
1）常备方法论矩阵介绍
2）方法论应用策略：综合、创新、活用
案例：万家华北组织发展项目设计实践
3.产品打造
1）动态产品打造的关键机制
案例：华润组织发展项目实践
2）动态产品沉淀：由动而静的转化路径？关键保障？
案例：实地培训——门店管理文化发展项目（年度*实践）

第五讲：双创支持类培训业务打造
一、企业内部创新体系建设
1.企业为什么从胜任力走向创新力？
2.如何搭建内部创新体系？
3.如何打造创新组织和文化？
模型：三力创新体系模型（1.0）
二、创新赋能/辅导体系
1.创新赋能三大经典方法论：TRIZ、SIT、设计思维
2.创新辅导产品体系：五大训练营模式及赛事活动等
案例：阳光产品创新训练营、金蝶创新大赛等
三、内部创业体系打造
1.创业双生态模型2.0
2.创业组织保障及创投基金建设
案例：润湾创客中心、华润加速器等
四、创业辅导体系
1.创业方法论体系介绍
2.创业辅导系列：分阶段训练营体系搭建及赛事活动组织等
案例：海尔大学系列训练营

第六讲：对外经营类培训业务打造
1.理念层：生态化经营理念及核心逻辑
2.实务层——分类打造
1）如何产教融合、产学研合作？
案例：华润万家、金蝶实践
2）如何做产业价值链赋能？
案例：平安大学客户培训、大型论坛模式
3）如何做企业联合培训？
案例：华润与宝洁、华润与可口可乐的成功合作范例
4）如何行业化或社会化经营？
案例：金蝶顾问学院、建行大学等成功项目
5）品牌化运营的策略？
6）国际化运营的做法？

第七讲：数字化转型
一、体系规划为先
1.公司一致性、一体化数字化转型规划（战略、组织和文化转型）
2.体系规划
1）理念调整：客户/用户导向
2）三大关键：全方位客户/用户场景体验；总、分需求及整合；数据的敏捷驱动
3）甲乙方对学习系统的定位和理解不同，如何避免跳坑？
4）各种系统如何打通，避免孤岛/烟囱？
5）传统EL—DL转型的关键点在哪？必须做好的几件事？
二、平台规划
1.平台化的主流方向？智慧和敏捷运营的关键？
2.如何顺利走过转型三阶段（数字化、自动化、智能化）？
三、内容建设
1.内外生态资源如何整合？分工、协作？
2.用以致学的设计开发模式是关键
四、运营创新
1.运营创新，走向OMO
讨论：数字化学习效果会超越线下学习吗？
2.为业务赋能：支持业务才能赢得业务支持
3.如何做到数字化学习助推企业数字化转型？
未来篇——新*
第一讲：企业大学四大问？
第二讲：您的新*
回顾与总结

企业大学变革课程