课程大纲：

非人力资源经理技能提升

受训对象：
企业中高层管理者、各部门主要负责人、职业经理人、HR部门人员、骨干培养对象
二、学习目标
1. 树立起直线经理人的人力资源管理者的意识；
2. 帮助直线经理掌握人力资源管理的基础知识与技能；
3. 提升直线经理人员的带领团队改善绩效的领导力水平；
. 促进直线经理人员与人力资源管理人员之间的紧密协作。

三、培训收益
1. 深入认识到直线经理、主管在企业人力资源管理中所发挥的重要作用；
2. 认识到任何一位管理者首先是该部门的人力资源管理者；
3. 掌握招人、用人、育人、留人的技术与技巧；
4. 掌握从招聘甄选、人才培养、授权、绩效考核、员工关系管理等
5. 帮助直线经理认清自己的角色和职责。

四、培训方式：
启发式讲授/现场提问/小组游戏/角色扮演/现场演练/案例分析/头脑风暴/视频观摩/分组讨论/现场演练等。
五、课程时间：2天（12小时）

六、课程特点：
1. 生动活泼，深入浅出，通俗易懂，理论与实践相结合，好学、好记、好用；
2. 丰富的实际案例+视频冲击，多种学习方式，互动启发性强，便于真正地帮助学员掌握。

课程内容
开场互动
游戏
破冰游戏：寻找盟友
第一篇
职能厘清篇
专题讲授
案例分析
视频观摩
1、不同层级经理人的 HR 管理职责
2、直线经理在 HR 管理职责中的重要作用
3、直线经理与 HR 经理的相互作用
4、直线经理与 HR 经理的分工

第二篇
招聘识才篇
专题讲授
案例分析
分组讨论
视频观摩
1、五大招聘通用模型
（1）接替模型
（2）招聘规划模型
（3）人力资源蓄水池模型
（4）招聘操作模型
（5）筛选漏斗模型
2、明确人才标准
案例分析：知名企业人才标准分享
3、坚持科学的选才程序
案例分析：诸葛亮识人七法
4、招聘环节 HR 与直线经理的分工协作
5、笔试
（1）笔试中的七项注意
6、面试的基本流程
视频：知名 IT 集团的面试案例
现场练习：如何准备面试问题？
从《应聘登记表》表看到些什么？
《面试评估表》的内容？
7、面试中的时间分配
8、行为面试法---STAR
现场练习：面试三大类型问题--表格填空
9、验证谎言及求职意向的三种实战技巧
10、面试官常见的八个误区
11、需重点关注的八类应聘者
12、决定人选前的八个问题

第三篇
培育成才篇
专题讲授
案例分析
分组讨论
视频观摩
1、新员工入职前的第一课
2、新员工培养计划
（1）新员工入职表现曲线图
（2）如何帮助新员工尽快适应工作
3、员工培训内容分类
4、员工培训需求分析的四个依据
5、员工培育的六项原则
6、员工培育的三种方式（实战工具）
7、员工训练之七步教练法（实战工具）
8、员工直线领导的“五个师”（实战工具）
9、进阶式员工培养体系
【案例】知名企业人才培育体系
10、员工培育3点建议

第四篇
善任用才篇
专题讲授
案例分析
角色扮演
分组讨论
 1.知人善用
1.量才适用
2.适量储备
3.多项流动
【案例】花旗银行的轮岗制度
1.互补搭配
2、用才高手--授权
1.授权概述
2.授权的三个方面
3.授权与工作性质的关系
4.授权的原则
5.五种授权的方法
案例分析：海底捞的秘密
1.授权过程的五个步骤
1.六级授权体系—预防性管理
1.授权之后的跟进
1.授权常见的误区

第五篇
绩效管理篇
专题讲授
案例分析
角色扮演
分组讨论
视频观摩
1、绩效管理的目的
2、绩效管理的过程
3、传统与科学的绩效考核对比
4、绩效指标设定的原则
（1）绩效指标设定的 SMART 原则
（2）建立下属绩效指标的步骤
（3）如何处理下属的抵制
（4）承诺管理
【案例】莫拉蒂海滩实验
表格速递：KPI 设置表
5、绩效监控与辅导
（1）监控内容
（2）辅导时机与方式
6、绩效沟通
（1）绩效沟通内容
（2）绩效沟通的两种形式
（3）绩效沟通7条技巧
7、绩效评估常见的七个误区
8、绩效面谈及改善
（1）绩效面谈的目的
（2）绩效面谈的三项准备
（3）绩效面谈的九个注意事项
（4）绩效面谈五步法（实战工具）

第六篇
激励留才篇
专题讲授
案例分析
分组讨论
视频观摩
小组讨论：员工心目中的好上司应该具备哪些特征？
1、员工激励原则：授人予渔不如授人予欲
2、盖洛普--员工敬业阶梯
3、员工激励理论基础
马斯洛需求层次理论
赫茨伯格的双因素理论
亚当斯的公平理论
4、员工激励的形式
5、实战技巧：有效的10种非经济性激励措施
6、员工激励的五项技巧
7、员工激励的12条宝贵经验
8、培养员工五种职业心态
9、离职管理
（1）员工离职的三个危机
（2）离职征兆
（3）离职评估：挽留还是放手？
（4）企业常用的留才策略
（5）离职面谈
（6）离职预防的九种措施
（7）资产保全
课程回顾总结
全员回顾
Q&A、关键内容、实战工具总结回顾
颁奖，合影，布置课后任务互动结束。

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