课程大纲：

绩效管理的道与术

课程背景：
绩效管理很重要也很根本，这是每一个企业都有的共识！因此，几乎每家企业都会引进各式各样的绩效管理体系来实现现代化管理、促进企业发展，但我们我们常常会遇到以下问题：
——有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底；
——过分强调绩效管理手段,忽视考核目的；
——绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏没有好的快乐和坏的痛苦；
——绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节；
——目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内培养人才,却苦于找不到方法。
众多优秀的世界500强企业，例如玛氏食品集团、通用电气、华为科技、阿里巴巴等企业，都是在绩效管理*实践的领先企业。这些企业以组织战略为起点，建立起了一套相对完整的目标和绩效管理逻辑与机制，也就是全面的“绩效管理体系”，通过“绩效目标-绩效计划-任务管理-绩效考核-绩效改进”形成绩效管理的“主循环”，并落实到“员工管理”和“绩效跟踪”对绩效管理过程进行控制，有效地帮助组织实现业绩目标并推动企业绩效的持续改进。
本课程目标助力企业管理者掌握500强企业的全过程绩效管理体系，从战略绩效管理层面，搭建适合自己公司的绩效管理体系，选择合适的绩效管理工具，学习运用500强企业绩效管理的道与术。
课程收益：
▲掌握世界500强企业的全过程绩效管理体系框架；
▲了解建立绩效文化的方法，掌握营造绩效文化之“道”；
▲掌握绩效目标分解、量化指标设定的方法；
▲掌握MBO\BSC\KPI\OKR绩效管理工具，结合本企业情况，转化为适合的“术”；
▲识别不同的绩效管理工具，掌握选择合适的绩效工具的方法；
▲掌握绩效面谈GROW模型与绩效反馈技巧SBI框架。
课程时间：2天,6小时/天
课程对象：企业总经理、人力资源管理总监、经理、各级管理人员。
课程方式：讲授、案例研讨、角色演练、小组互动
课程工具：全过程绩效管理模型、绩效管理流程图、MBO、BSC、KPI、OKR的目标管理工具、绩效辅导的GROW模型、绩效反馈的SBI模型。

课程大纲
导入：绩效文化的作用
1.文化是一种无形的绩效指标
2.企业领导的“以身作则”形成一种“心锚”
案例分析：华为集团的绩效管理案例研讨
第一讲：绩效管理之道-基于的战略绩效管理
1.战略绩效管理定义
2.绩效、绩效考核、绩效管理、企业战略
3.绩效管理的发展四个阶段
1）没有绩效管理或者流失形式?
2）考核导向
3）过程导向
4）敏捷绩效
案例分析：制度的力量
4.全过程绩效管理基本概念

第二讲：绩效管理之术-搭建绩效管理体系
一、绩效管理体系建设中常见的三类错误
1.管理技术方法的错误
2.管理基础的错误
3.管理文化塑造方面的错误
二、业务部门主管与人力资源部门的角色分工
1.人力资源部：建立流程和体系，提供工具
2.业务部门主管：掌握工具，灵活应用，反馈改进
三、全过程绩效管理的目的
1.企业以组织战略为起点，建立完整的目标和绩效管理机制
2.注重绩效结果、过程过程和能力培养的结合
四、组织绩效和个体绩效的关系
1.个体绩效必须响应组织绩效
2.个人目标和组织目标的结合
五、个体绩效三大要素
1.能力
2.过程
3.结果
六、绩效管理流程步骤
1.目标与计划
2.辅导与执行
3.评估与反馈
4.激励与改进
七、绩效管理制度的设计框架
1.综述：考核原则、考核范围、考核步骤
2.考核标准与考核结果等级
3.绩效结果运用
4.绩效评估申诉
5.绩效管理流程及时间点

第三讲：绩效管理之术-选择合适的绩效管理工具
一、目标管理法（MBO）
1.目标管理的来源与作用
2.如何设立目标
1）分析目前的现状，理清挑战
2）从挑战到S.M.A.R.T目标的设定
3）目标设定的成功具像化
互动讨论：*提出目标管理的时代背景
二、平衡计分卡（BSC）
1.战略目标框架
2.战略的成功执行的三要素
1）描述战略-战略地图
2）衡量战略-平衡计分卡
3）管理战略-部门目标分解与个人目标的承诺
3.战略解码全过程
1）财务维度：我们要在财务方面取得成功，应该向股东展示什么？
2）内部业务流程维度：为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？
3）客户维度：为了达到愿景，我们应该向客户展示什么？
4）学习与成长维度：为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？
案例分享：如何组织公司管理团队进行战略解码工作坊？
三、关键绩效指标KPI
1.何为KPI?
2.KPI使用的误区
互动讨论：小米雷军的观点：企业不需要KPI,你如何看？
3.四步提炼出KPI
1）公司的战略理解
2）公司战略解码BSC的四个维度（平衡计分卡）
3）确定关键绩效因素
4）部门目标到个人目标的分解
5）KPI指标库
案例分析：某公司的各个部门的KPI指标设计案例分享
互动讨论：根据本团队的情况，如何提炼KPI?
4.定性考核指标制定
互动讨论：什么因素会导致企业“上下不同欲”
1）如何将无形的指标“行为化”
a需要设立无形的指标的管理场景
b设立无形的指标的提炼技巧：SMART原则
案例讨论：如何对企业价值观进行考核？(阿里的案例)
互动练习：请学员练习设立无形的指标，小组交流并点评和辅导
四、OKR管理方法
1.何为OKR
2.OKR体系建立的成熟度评估
1）业务不确定性程度
2）管理成熟度
3）员工成熟度
案例分析：谷歌的OKR案例分析
五、玛氏食品集团绩效管理各种工应用实践案例研讨

第四讲：绩效管理之术-绩效管理结果的应用
一、建立有效的激励机制
案例分析：华为的绩效考核结果应用案例
二、人才的选拔和淘汰
1.正态分布活力曲线
案例分析：通用电气公司的绩效考核案例
三、人才的发展
1.人才盘点九宫格
案例分析：玛氏集团人才培养发展案例
四、在组织或团队层面进行绩效分析与改善
1.绩效分析与改善的技巧
1）技巧一:从整体到局部-先看公司绩效等级分布是否合理再到部门的异常情况分析
2）技巧二:从员工个体绩效趋势看发展潜力，促进员工能力发展
案例分析：华为70-20-10的个人能力提升计划的实践
2.召开绩效校准讨论会议
小组讨论：绩效校准过程中，人力资源经理、业务部经理和总经理的角色分工应该怎样安排？
3.常用的绩效问题分析改善工具
1）绩效改进计划的四个因素：绩效差距、改善的行动、期望的结果、时间要求
2）绩效改进的跟踪与反馈
互动讨论：促进员工进行绩效改进计划的难点是什么？

第五讲：绩效管理之术-有效的绩效面谈
视频分享：绩效面谈的几个常见场景的视频观看和现场点评
一、5步完成正确的绩效面谈
1.步骤一：面谈前的准备
2.步骤二：面谈开场-明确绩效面谈的目的和流程
3.步骤三：绩效结果的反馈-STAR模型及SBI情景-行为-影响的客观反馈框架
4.步骤四：聆听和回应员工对绩效反馈的想法
5.步骤五：探讨下一阶段的绩效计划和需要的支持
角色演练：根据3种不同的绩效结果进行绩效面谈
二、学习回顾与行动承诺
1.通过增强绩效管理技巧，成为高效的管理者
2.学习分享与行动计划
互动游戏：旋转木马的分享游戏：学员围成内外两圈，如旋转木马一样，组队逐一分享在课程中获得的收获，激发课后应用实践的承诺。

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