课程大纲：
管理者能力提升学习
课程背景：
如果把管理人员的层级用人体来做比喻，高层领导相当于头部，基层管理者相当于四肢，而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部，他们是企业的脊梁。
在组织运作当中，中层扮演着重要的角色，如果这个层级的员工素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。
本课程是按照拉姆查兰”领导力发展阶段模型“三个阶段（即管理自我、管理他人、管理业务），根据中国企业特质及标杆企业的关键管理人才的培育经历，以建构主义教学作为指导思想，撷取《管理学》、《组织行为学》管理精华开发的课程。
课程结构：
课程特点：
不仅注重学员获取知识（管理概念原理讲授及讨论），同时注重学员学会解决现实问题（案例分析及角色演练），并强调课后的实际操作，从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。
教学形式：结合讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多元方式，学习体验感佳。
课程收益
学员通过管理知识和技能的演练，将相关管理技能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益，实现双赢。
● 明确中层管理者自身的角色，更好的发挥领导的作用；
● 掌握工作管理的技巧和方法，懂得目标管理、计划管理，协调与控制，问题分析与解决能力，高效完成工作任务；
● 学会管理下属的技能，充分调动员工的积极性，激发下属士气，提升部门的绩效；
● 深度理解上司是职场*的资源中心，更有技巧性的辅佐上司；
● 能识别工作核心利益人，并掌握主动建立信任关系的方法，艺术性的进行横向跨部门沟通
课程大纲
第一讲：管理者角色认知
课程导入：俄罗斯方块
1. 管理者心智模式与团队绩效的关系
2. 管理者常见认知失误
3. 当下VUCA环境对管理提出的挑战
4. 管理者现职位情境中的自我优势、劣势、机遇、威胁分析
5. 管理者扮演的角色
A. 上司：决策制定者、人际关系者、信息传递者
B. 同事：内部团队客户
C. 下属：经营者（上司）的替身
6. 管理风格认知
7. 管理者影响力的来源
学习活动：影响力测评
案例研究：某香港大学毕业的管理培训生的愤怒辞职风波
第二讲：培养*自我管理习惯
1. 管理者自律的作用：自我管理是管理他人的基础
2. 管理者如何平衡品格与能力
3. 成熟模型图
4. 思维定式
5. 管理者产能与产出平衡
6. 如何培养自我管理习惯
A. 习惯一：积极主动的意愿开启职业经理人路径
B. 习惯二：以终为始规划自我目标
C. 习惯三：要事第一的高效执行
学习活动：自我效能测试
学习活动：89岁生日的祝寿词
第三讲：培养*形成信赖习惯
1. 管理的本质：正向影响他人完成目标
2. 人际关系的本质
学习活动：如何识别现职位核心利益人并在情感帐户“存款”
3. 管理者如何与核心利益人形成相互信赖习惯
A. 习惯一：以双赢的意愿与利益人共事
B. 习惯二：知彼解己的倾听与沟通
C. 习惯三：统合综效，尊重利益人团体的差异
学习活动：保持管理者竞争力工作坊
第四讲：辅佐上司的艺术
案例研究：才华横溢的技术总长为何仍晋升瓶颈
1. 职场辅佐上司常见失误
2. 为什么需要辅佐上司
3. 如何去辅佐上司
A. 主动与上司建立信赖关系
B. 知彼解己：了解上司性格、工作风格、工作交付标准
C. 主导工作进展
D. 避免雷区：违规、负面惊喜、质疑上司能力
学习活动：辅佐上司常见6种情境处理
第五讲：高效能团队管理
1. 管理三大技能
2. 下属的四种分类
3. 如何识别下属的准备度
4. 如何管理下属
A. 如何管理“热情洋溢的新人”
B. 如何管理“憧景毁灭的新人”
C. 如何管理“有能力但谨慎的贡献者”
D. 如何管理“主动独立贡献者”
案例研究：管理培训生入职记、教练式指导、倦怠员工Eddy、钢七连连长
5. 如何处理突发情况切换不同的管理行为风格
第六讲：跨部门沟通
1. 跨部门沟通协作障碍解析
2. 在跨部门沟通前识别同事的性格
3. 主动建立信任关系
4. 基于双赢主动进行沟通
A. 赢得对方意愿的支持
B. 形成沟通共识
C. 同理心的倾听
D. 顾问式的表达观点
E. 践行EOAC式沟通法
案例研究：惊艳的IT维修工程师Sam
5. 消除职位等级差异影响
6. 及时处理团队间冲突
第七讲：问题分析与解决
1. 问题定义与分类
2. 识别并管理问题核心利益相关人
3. 必备的解决问题逻辑思维能力修炼
4. 问题分析
A. 状况分析
B. 原因分析
C. 决策分析
D. 前景分析
5. 构思创造解决方案
案例研究：从丙吉问牛到福尔摩斯
学习活动：推进CRM系统-识别核心利益人练习场
第八讲：工作目标管理
1. 工作目标的定义与分类、来源
2. 目标管理五部曲
A. 夯实管理基础
B. 清晰的目标的设定
C. 目标分解
D. 确定目标评估标准
E. 跟踪与检核
案例研究：惊喜的某外企乌鲁木齐培训中心大楼
学习活动：大客户售后服务进展干预
第九讲：员工培育与辅导
1. 培育下属常用方法
2. 评估下属的成长阶段
A. 识别下属的准备度、不同成长阶段
B. 选择重点培育的“好苗子”
3. 反求诸己：复盘管理者自身意愿与培育资源
4. 启发下属自我成长的意愿
案例研究：从快递仓管员到集团车管副总裁的逆袭
5. 高效在职辅导下属
A. 用欣赏的意愿及时表扬下属
B. 用客观的视角给予反馈
C. 避免被解码是针对他人格
D. 只描述出现绩效偏差的行为
E. 酌情给予下属建设性的在职辅导
工具应用：SBI反馈模型、GROW教练模型、PRM问题解决模型
学习活动：如何使用GROW模型进行年度绩效面谈
管理者能力提升学习
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