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组织架构设计与绩效管理

讲师:李文明天数:2天费用:元/人关注:2569

日程安排:

课程大纲:

组织架构设计

课程背景:
   很多企业在快速发展的过程当中,突然发现人才不够用了。很多企业在成长的过程当中,突然发现,明明企业有着大好的前景,可是人才却在不断地流失。很多企业开出了非常高的薪酬水平,可是却无人问津。很多企业,看上去出身草根,也没有多少资金和资源,但却在节节攀升地发展。很多企业,并没有任何高科技的基因,却在飞速地扩张,创业企业家的财富如天文数字般地窜升。
   这一切是为了什么?这一切都是因为人才,因为企业组织架构设计与人才绩效管理的得法与不得法。
   企业经营与发展,归根结底就是:成也架构与人才;败也架构与人才;成也组织架构设计与人才绩效管理之法,败也组织架构设计与人才绩效管理之道。
   为了确保企业一直有人才可以用,一直可以吸引大量的人才加入,一直可以稳定人才队伍而不使人才流失,就必须做好三件事情:
(1)做有战略的企业,以战略性的发展激发人才队伍的斗志,并以战略管理的系统性与前瞻性建设自己的人才梯队。
(2)做有格局的企业,要舍得与人才分享收益,要勇于为人才的个性张扬建构施展的组织架构,要给足人才谋求个人成功的动力与支持。
(3)要建构更加适合于人才发展的绩效管理体系,并善于利用绩效管理的方法帮助人才成长和获得更多的收益。
   基于以上认知,为了从根本上帮助企业解决人才队伍建设和绩效管理的问题,本课程在融合了组织架构设计、企业文化等方面内容的基础上,从战略管理的视角出发,基于人性、人情、人格、人文特质,全面分析现代企业高层次人才组织架构设计与绩效管理之道和法。

课程收益:
正确地认知组织架构设计与企业战略管理之间的关系;
全面把握“战略管理是自上而下的绩效管理;绩效管理是自下而上的战略管理”的道;
深刻领会并学会设计绩效管理的定义,掌握绩效管理的逻辑、要点,及其在企业运营过程当中的作用和在企业管理当中的地位;
把握绩效管理的原则、误区和主要影响因素;
学会基于战略管理的视角,正确地处理企业文化与绩效管理之间的关系;
了解现代企业绩效管理的常用方法;
学会使用*的“7P绩效管理架构”,以建构企业绩效管理的工作流程和机制;
设计*的组织架构,以使之服务于企业战略,并为人才的职业规划和人才成长建构平台。
掌握股权改造、自裂变发展等等更有益于人才发展的工具与方法。

课程对象:企业中高层管理人员

课程大纲
导入:经典小故事,管理大智慧
故事之一:吴起与魏武候论战
管理智慧:善识人性,活用激励,群体调动,所向披靡
故事之二:伟大的元帝国之战略性成长道路
管理智慧:建构最高效的组织架构,提出最管用的绩效管理方法
案例分析:同策咨询公司的人才绩效管理

第一篇:认知篇
第一讲:绩效管理在企业管理中的地位与作用

一、什么是绩效管理
1、关于绩效管理的十五种说法
2、如何建构对于绩效管理的认知
二、绩效管理的逻辑
1、导向(为什么要进行绩效管理)
2、目标(要达成什么样的目标)
3、标准(用些什么样的指标)
4、过程(如何帮助员工达到指标,从而实现组织目标,达成战略目的)
三、绩效管理的地位
1、绩效管理在“企业一体化系统”的地位:强力辅助
2、绩效管理在人力资源管理的地位:人力资源管理的重要模块之一
3、基于战略的企业人力资源开发与绩效管理系统模型:战略性人力资源管理的核心
4、四十四管理真言当中的绩效管理
1)审时度势  2)全面谋划  3)精准运行  4)能力突出  5)人才至上
6)绩效保障  7)团队优先  8)文化促进  9)避已之短  10)学敌所长  11)永远创新
案例分析:JJGUMBERG公司
四、绩效管理的五大作用
*《商业周刊》:企业成功的第一要素是绩效管理
《哈佛商业研究杂志》:进行绩效管理的公司更容易从各个方面胜出
作用一:企业业绩更好
作用二:经理能力更好
作用三:员工士气更好
作用四:团队协作更好
作用五:经营发展更好

第二讲:绩效管理的要点、逻辑与前提
一、绩效管理的要点
1、联动战略运行
2、分解目标
3、目标落地
4、责权对等
5、绩效计划
6、绩效辅导
7、绩效实施
8、绩效评价
9、绩效沟通
10、绩效反馈
11、绩效运用
12、利益引导
13、激励创新
14、力促全员努力
15、共保战略实现
二、做好绩效管理的重要前提
1、不要以控制人工成本为前提
2、不要混同于绩效考核
3、必须关联战略管理

第三讲:绩效管理与战略管理和企业文化对应关系
1、7P绩效管理框架图分析
——7P绩效管理框架图与PDCA/PDCAA模型
2、7P战略管理框架图分析
——战略重要性解读
3、7P绩效管理框架图与7P战略管理框架图融合
4、4S企业文化框架图分析
5、绩效管理与企业文化的对应关系
案例分析:事在四方,要在*
案例分析:吕氏春秋●仲春纪●功名
6、基于7P绩效管理框架图、7P战略管理框架图和4S企业文化框架图形成的重要结论:
1)战略管理、企业文化、绩效管理:企业管理和打造企业核心竞争力的一体两翼工作,缺一不可
2)企业文化必须由绩效管理激发:两者必须密切关联,否则企业文化不能落地,绩效管理没有灵魂
3)绩效管理工作:企业战略得以实现的基础
4)组织架构设计:企业战略得以实现的支撑
5)组织架构设计:绩效管理得以实现的框架
6)组织架构:必须跟随企业战略
7)组织架构设计:必须符合战略规划设计及运行
8)战术层次思考下的组织架构与战略层次思考下的组织架构大不相同
案例分析:海尔智家
案例分析:青岛鑫光正钢结构有限公司

第二篇:实战篇
第一讲:明确绩效管理的七大目的
1、目标发展——承接战略目标
2、解决问题——如何实现目标
3、意见沟通——帮助员工成长
4、前程规划——帮助员工更好地成长
5、论功行赏——奖惩与调薪的重要依据
6、人力发展——换岗、升迁与培训需求
7、激励士气——鼓足干劲,力争上游

第二讲:打好绩效管理的八大基础
1、决策领导对绩效管理高度重视
2、发展战略的清晰度
3、企业的基础管理水平相对较高
4、企业文化比较健康
5、组织结构适应公司发展战略
6、岗位责权明晰
7、具备较强执行力
8、信息系统完备

第三讲认清可能导致绩效管理满意度较低的常见问题
1、高层管理者与员工在目标订立时较难取得共识
2、不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较
3、管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质
4、信息平台不能有效率地提供考核数据
5、绩效管理系统设计过程复杂
6、员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系

第四讲绩效管理的准则、作用与原则
一、绩效管理实用的六大准则
第一大准则:越简单越好
第二大准则:文字工作越少越好
第三大准则:尽量减少官僚程序
第四大准则:越节省时间越好
第五大准则:能量化的尽力量化
第六大准则:不能量化的尽力细化
二、绩效管理的六大作用
作用一:帮助员工个人实现绩效目标和发展目标
作用二:帮助不同类型的团队组织实现绩效目标和成长目标
作用三:帮助企业组织有序且高效地运转
作用四:是企业战略得以实现的基础
作用五:是企业竞争优势的来源和保证
作用六:是企业文化管理工作得以顺利开展的强力支撑
三、把握绩效管理的五大原则
原则一:全员参与
原则二:系统性
原则三:全面沟通
原则四:公开性与客观性
原则五:差别性与统一性相结合
案例分析:威瑞森电信、马拉松原油、JP摩根大通集团

第五讲:建构绩效管理的7大步
第一步:确定绩效领导体系与管理架构的设计及总体运行方案的
第二步:确定绩效协商与运行方案
第三步:绩效支持与绩效实施
第四步:绩效评估与绩效改进
第五步:绩效考核与绩效评价
第六步:绩效反馈与绩效申诉
第七步:绩效应用与绩效反思
案例分析:《三只小猪》的绩效管理解读
案例分析:《葫芦兄弟》绩效管理解读
案例分析:《赢》当中对于绩效考核的认知分析
一个结论:最好的绩效管理没有标准,只要它能够适合于自己企业特点,并且能够适用于自己企业当下,那就够了。
课后总结与回顾

组织架构设计

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