课程大纲：

基层主管员工管理

参加对象Who shold Attend:
一线主管、班组长、工段长、车间主任、技术主管、新任主管及希望参与管理工作的人员

课程简介和目标Corse objective:
生产一线主管、班组长在企业中扮演着生产组织者、参与者、执行者的多重角色，是公司各项工作实现的关键。制造企业的各项管理，大多以现场管理为基础并且通过现场来实现。作为现场管理的一线指挥者，在生产和管理中扮演着重要的角色，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交期，效率、安全生产和员工士气，他们不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要有较高的管理能力与沟通能力。特别面对今天的员工和时代对管理者的素质要求则更加高了！未来再也不是靠一句“不想干就滚蛋”的简单粗暴的管理方式就能管好团队的了，需要不断学习、改变理念、转换思维不断在学习和实战中学习新知识、新思维、新工具才能更好的完成自己的工作目标，实现自己在组织中的工作价值
班组长角色认知的能力
新生代的员工特点
点燃团队员工的工作热情
处理人事冲突的能力
激励团队的能力
管理问题员工的能力
*限度降低员工的离职率

课程大纲Corse Otline:
案例导入：小马为什么最后会选择离职？
第一章 班组长的角色认知 - 认清自我、管理自我 
1.1 何谓管理
1.2 企业为什么需要管理者？ 
1.3 管理既是一门科学，更是一门艺术
1.4 什么是企业的一线班组长？ - 公司请你来是干什么
的？ - 摆正位置、认清职责、发挥作用
1.5 一线班组长在企业的定位和价值：承上启下
1.6 何为班组长的承上？- 用工作结果担起责任
1.7 何为班组长的启下？- 赋能、启发、公平
1.8 案例讨论：张班长该怎么办？解决思路和方法
1.9 一线班组长的岗位目标和责任：P:效率、Q:质量、
S:安全、D:交期、C:成本、M:士气 - 衡量工作好
坏的有效“标尺”
1.10 一线班组长的管理要素：
人: Manpower  ---选人，用人，育人，留人
机: Machine-------机器设备，工装夹具
料: Material-------材料成本是产品成本主要成本
法: Method--------技术手段，工艺水平，企业文化
行事原则，标准规范，制度流程
环: Environment—良好的工作环境，整洁的作业现
场融洽的团队氛围
1.11 一线班组长的角色类型：中艰吃苦耐劳型、中煎两 头受气型、中监简单粗暴型、中奸左右逢源型、中间两头传话型、中坚力量承上启下型
1.10 中坚班组长的十大特征:
明确，清晰的目标
树立正能理的工作态度
合理公证的人格品质
有效激发团队的潜能
强大的沟通能力
挑战困难问题勇气
积极的成功欲望
较高的情商
分解工作任务和合理授权
冷静分析和解决问题的能力
1.11 一线班组长应该是团队中的:指挥、导演、教练
1.12 一线班组长不应该是团队中的：保姆、警察、消防
队员
1.13 认识班组长的权力与责任
1.14 一线班组长的工作使命：强大危机意识、良好的沟
通、制作工作计划、整合资源、平常心态

第二章 新生代员工的特点和管理切入点
2.1 目标缺失、效率低下把工作当成生活的一部分，看似洒脱实为自我自大的表现而已。
2.2  近六成95后上班族没有工作激情。 “不够主动，得过且过，不满足、这山望着那山高”在95后上班族中是普遍现象。
2.5 “自由”和“快乐”成为他们追求的目标。95后上班族不够稳定，仅25％对现有工作满意。哪个岗位都是蜻蜓点水的学习，实在看不到95后上班族的前途。
2.6  但是，企业未来的核心竞争力将是创新经营与“95后”人力资本管理的合力！
2.7 管理“95后”员工，从了解“95后”的心智开始！如何适应和引导“95后”，创造企业的*价值必须搞清楚他们心智形成的深刻原因！
2.8 新生代员工身上的优点：思维活跃、没有奴性。。。。
2.9 管理新生代员工的如何“对症下药”
2.10 团队中不同类型员工分类和特征

第三章 激发团队的潜能 - 征服团队个性成员的有效法宝
3.1 团队的基本条件
3.2 高效团队说明图
3.4 组织架构的特征
3.5 团队成员的类型分类：新员工、大众型员工、资深员
工、个性员工
3.6 激励团队士气的四大能力
告之工作情况 - 如何让新员工尽快的胜任工作
什么是工作中的告之工作情况
让新加入团队中的员工清楚自身的工作岗位 
责任是什么？为什么公司设定这个岗位？这
个岗位的工作目标有哪些？做到什么程度表示工作是做到位了？不该有的行为有哪些？你对他的期望有哪些？
什么是《岗位职责说明书》
案例：某公司现场组装岗位员工告知工作情况
案例：某公司仓库发料岗位员工告知工作情况
案例：某公司 IPQC 过程检查岗位员工告知工 
作情况
练习：岗位作业说明模拟演练
鼓励优良行为 - 如何让大众型员工找回工作热情
员工为什么而工作？
让团队员工们认识到我是有价值的!
团队中的激励效应：比马龙效应
鼓励优良行为模型：描述行为、阐明结果、引
用事例、表明期望
案例1：某员工见义勇为公然制止某人的偷窃行为你如何当众表场
案例2：某员工主动留下来加班，让订单按时交货你如何表扬激励
案例3：某员工善于观察及时发现了产品上质量隐患避免了有缺陷的产品流到客户处，你如何有效激励
练习：激励部属模型训练
变动事先沟通 - 如何有效的让资深员工成为左膀右臂
团队员工中的资深员工
资深员工最需要的是什么？ - 尊重
变动事先沟通的有效定义
为什么要做好变动事先沟通？
案例讨论: 为什么张主管的订单安排，会引起  
部属两个领班的抗拒？
情景模拟：如果你是张主管你会如何沟通？
有效沟通模型：轻松的开场、简明扼要的说明情况、信任与称赞、倾听对方的想法、询问、反馈、达成共识、期望结束
练习：沟通模型的有效训练
发挥长处潜能 - 如何让那些个性十足的员工作用*化
案例说明：个性化的团队成员
以独特的个人对待部属
如何观察团队成的潜在能力？
看人十字真决
不同性格的团队成员适合的工作定位
苛求完美不可取

第四章 班组长如何处理人事冲突问题 - 考虑部属感受的同时妥善、严谨、公平的解决问题 
4.0  身为一线主管碰到以下问题该“怎么办？”
公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产
这个月生产任务重，需要员工配合加班
有两个部属在工作现场争吵起来
员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！
大部分员工对搞 5S 不理解
连续几个员工跑来请假！说“身体不舒服，要请假”
4.1 解决问题的四阶段法
4.2  第一阶段：掌握事实
1.详查过去的资料
2.找出相关规则与惯例
3.找有关人员谈话
4.倾听当事人的理由与感受
应掌握全部事情经过
4.3第二阶段：思考措施
1.整理事实
2.分析事实间之间联系
3.根据事实，找出可能采取的措施
4.必须符合公司规定和方针
评估措施对目的、对当事人、对其他部署、对生产的影响切忌以偏概全地下决定
4.4第三阶段：实施措施
1.应该自己去做吗？
2.需要别人帮助吗？
3.该向上司报告吗？
4．执行时机恰当吗？
4.5 第四阶段：确认结果
1.什么时间确认？
2.确认多少次
3.当事人的工作态度、其他部属的反应、产量品质是否变好？
每个阶段讲授结束后，都会有标准案例或者贵司实际案例的练习
4.6掌握问题的方法
问题的类型
预想型：政策、规章变动前，预测可能会发生的问题
感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的工作情绪。
挑战型：问题出现状况或是已有部属提出反应。
恶化型：已造成事故，要立刻面对、解决。
倾听理由与感受的六原则
以对方为中心
不可与他争论
不要中途插话
不自以为知道
尽量让对方说
做个耐心的听众

第五章 讨论与总结：如果我们做到了课程中的内容，小马还会离职吗？

基层主管员工管理