课程大纲：
流程架构规划学习
分会场一：LTC从线索到回款业务实践
培训目的：
华为的成功其实是市场的成功。
华为早期的能力基础很薄弱，客户对华为的评价：华为有*的市场能力，三流的产品。任总也自嘲说：华为的产品不是最好的。那又怎么样呢？我能让客户选我，而不选你，就是我的核心竞争力。
华为的营销体系的能力究竟强在哪里？这是很多公司想学习和模仿的，也尝试过很多方法，比如猎头华为的销售人员、学习华为的销售管理工具与方法，但大多都不成功。很多人离开华为的土壤之后，好像就失去了神话的光环，发挥不出想象当中那么强悍的战斗力了。华为系的创业成功率远低于中兴系和腾讯系。
华为的营销能力强大之处在于它是一个系统性的能力，而非个体能力。整个公司成为一个有机的整体，构造的是一个联动的机器，牵一发而动全身，个体变成了组织中的螺丝钉，作用是被弱化了的。这个也是我们管理当中追求的一个东西，构建一个不依赖于个体的管理体系，用确定的管理规则来驾驭未来不确定的市场。中国俗话讲的“铁打的营盘，流水的兵”。任何员工都可能会离开，一个企业长期可持续发展的营盘是什么呢？构建可持续运转的管理体系。
所以要真正学懂华为，就不但要了解它现在的样子，还要了解它发展的历史环境，为什么成长为今天这个样子，华为的发展是有·特定的历史原因的，如果不了解他的历史而照搬华为的现状，你会发现你根本无从着手。
华为对以客户为中心是如何理解的呐？是沿着这4个纬度来分别构建能力，也体现了管理必须反映出对业务本质的理解。
1.正确的选择客户
以客户为中心最核心的，是选择到正确的客户。没有哪一家企业可以服务市面上的所有客户，所以在企业资源有限的情况下，必须首先进行客户选择，客户必须与企业发展的战略方向与愿景相匹配。这个是最应该引起大家思考的，你的客户究竟是谁，你对客户的价值是什么，客户对我们的价值是什么。如何选择并经营客户资产，为企业的未来提供支撑，需要在课程中共同探讨。
2.找到最合适的服务方式
华为理解的为客户提供服务的最优方式就是把服务过程流程化运作。“流程是业务的*路径，以及保障我们能够行走在*路径上的能力的集合”，以营销体系*的LTC流程为例，LTC是华为业务的*实践与埃森哲的质量管理体系相结合，所以LTC流程是质量管理体系，我们把业务驱动进管道，用质量工具与方法进行管理。对于企业而言，所有的事情可以分为两类，一类是突发事件，一类是例行的事情。突发的事情要人去处理，这里就是管理者发挥价值的时候，而例行事情的管理则交给流程。当我们不断的把优秀业务实践固化到流程里面，并且把所有的业务风险与缺陷在流程中进行管控与预防以后，我们的管理能力就会越来越强大。
3.用好合适的人，构建面向客户的铁三角组织
中国有句俗话叫事在人为，正确的做事方法与合适的人就像一个硬币的两面，是缺一不可的。这方面*的变化是观念的变化，对于组织与个体都必须了解自己对于企业的核心价值是什么，没有核心价值的个体和部门都会被逐步边缘化。这就要求我们跳出部门，从整个价值创造的过程来审视自身的价值，人是服务于业务的，没有业务，人与组织就失去了存在的基础，各职能部门需要从原先的管控型组织向资源服务型组织转身，业务对于资源部门的要求是，要能够在企业发展的各个阶段，提供足够数量和能力的人才，所以我们把职能部门向“资源中心、能力中心、服务中心”转变。
卓越的企业与一般企业的差别在于，能不能用好普通员工。华为是如何解决这个问题的？华为的企业发展与规模决定了，它无法采用一般企业的精英驱动的人才模式，不是不想，而是做不到。华为作为一个全球型公司，销售收入在2亿美元以上的代表处就有170多个，员工数量18万人，我们找不到那么多一般企业需要的那种复合型精英，以个体而言，华为人并不会其它企业的人更聪明，举个例子，如果把华为综合收入在百万以上的人放到社会上，他们中的大多数人是拿不到那么高的收入的。华为人离开以后，创业成功的比例也很少，原因在哪里呐？
因为华为的人才培养模式另辟蹊径，培养的是专才，而不是通才。中国有句俗话“三个臭裨将抵得上一个诸葛亮”，诸葛亮属于通才，好用，老板们都喜欢用，但是存在着几个问题，第一是数量稀少，“卧龙凤雏，得以而安天下”，全天下才两个；第二是获取成本高，刘皇叔都要三顾茅庐，一般的企业家未必有刘备那样的胸襟与眼光，也未必肯花那么大的成本；第三是稳定性差，人才人人都想要，一旦崭露头角，外有众猎头虎视眈眈，内有人才侍宠生娇。很多企业是自己种树，别人摘果子，好不容易培养的人才被别人给猎走了，自己变成了人才培养基地；第四是会压抑其它人才的成长，出现人才断层。由于诸葛亮的能干，事必躬亲，后继人才培养匮乏，导致后期蜀中无大将廖化作先锋，他死了以后蜀汉就迅速衰亡了。
组织能力建设与人才培养可以换一个思路，虽然诸葛亮难得，但是臭裨将还是好找的，我们着重培养臭裨将，用工匠精神打造最专业的裨将，也就是华为的铁三角组织，把人才模式从通才向专才模式转变，这样给企业带来的好处有两个，一个是培养周期短，容易速成；第二个是可替代性强，每个人都成为业务中的一个螺丝钉。这样的专才对于平台的依赖性强，增加了对公司的黏性，也就变相控制了核心工匠的流失率。但是对于员工个体来说，这种模式不是福音，一旦脱离了大平台，市场价值就会大幅缩水。这种模式下对企业的挑战在于，如何把各个最优质的螺丝钉用好，让最合适的人，在最合适的时间，去做最合适的事情，这个是要靠流程来解决的。
4.为客户提供最优价值
一个企业需要思考的是能够长久生存的基础是什么？是给你选择的客户能带来什么样的价值。客户为什么要选择你？忠诚于你，不离不弃？这需要我们长期规划我们的解决方案能力。解决方案的核心是什么？用四个字来总结就是“价值主张”，你为何如此与众不同？
我们很多企业这方面的能力太弱，很多提供的产品与方案只是解决了客户能用，但是独特价值在哪里？我们说不清楚，只能靠客户关系，靠品牌，靠商务去硬冲，没有把我们的综合实力归结到为客户创造价值的本质上来。解决方案的价值主张要靠企业的两个核心能力来支撑，没有这两个能力的解决方案就是自嗨，自欺欺人。如何构建支撑企业价值主张的客户洞察能力与竞争对手管理能力，是企业迫切需要解决的问题。
中国企业营销体系管理现状：
1.目标导向不清晰，执行力偏弱，令不行，禁不止。
2.能力还停留在比较初级的个人能力阶段，能力提升也主要关注个人能力的提升，期望靠
精英与英雄拉动企业前行，渐渐力不从心。
3.组织协调混乱，面对项目机会很难形成合力。
4.缺少组织管理的方法与工具。
5.没有构建起系统的客户关系与竞争对手管理能力，项目运作手段单一。
课程定位：本课程致力于通过对标杆企业营销体系发展历程的研究，跳出行业约束去发现普遍真理，为其它企业面向未来的营销体系发展规划，提供可借鉴的理念、方法、工具。
课程收益：
1.理解营销体系在企业中的定位，当前职责、承接的使命，以及未来的发展方向。
2.如何通过构建流程的方式来固化并逐渐提升作战能力。
3.如何构建并用好专业差异的铁三角组织。
4.如何构建差异化的解决方案能力。
培训对象：企业CEO、营销总监、大区经理、分公司总经理、销售团队负责人、资深销售骨干；
注：本课程不合适经验与资历较浅的销售人员，参课人员应至少具有3年以上销售或销售管理经验
培训方式：
方法工具讲授 +学员个案现场提问、现场指导解决思路方案建议；
培训期间，可设置茶歇，把脉企业营销体系流程、机制、方法工具运用等核心问题，按照课程点对应讨论分析，让学员感受培训内容学了就会，会了能用，用了就有成效！
参考课纲：
一、 导论：华为营销体系能力构建的发展历程
1.以客户为中心的CRM变革项目群
2.流程：金钱和教训换来的优秀实践，不断积攒和持续经营的企业核心战略资产
3.CRM流程变革规划
4.CRM能力提升优先级排序
5.变革规划的关键输入
二、从线索到回款（LTC）流程
1.H公司业务流程管理的关键点分享
2.主干清晰、末端灵活
3.基于三个对准完成“最后一公里”流程建设
4.从线索到回款流程业务全景介绍
5.战略流程
a)营销战略流程简介
i.公司战略与业务战略的关系
ii.区域年度工作规划
iii.客户群年度工作规划
6.执行流程
b) 管理线索流程简介
i.业务*路径萃取是执行流程构建的基础
ii.收集与生成线索
1.做好线索管理，提升业务增长
c) 管理机会点流程简介
i.机会点管理流程模型
ii.验证机会点
1.PPVVC项目把握度评估工具
iii.标前引导
1.价值主张
d) 管理合同执行流程简介
i.合同交接
ii.合同履行
iii.合同关闭
7.管理流程
e) 管理项目流程
i.业务运作与业务管理相分离
ii.埃森哲销售项目管理体系
iii.销售项目成功之魂
iv.铁三角共同完成情报收集
v.确立项目目标
vi.营销四要素协同
vii.关键工具：权力地图
viii.解决方案-客户需求的纬度
ix.工具-客户需求汇总表
x.解决方案-竞争对手锁定
xi.工具-竞争态势分析矩阵
xii.正确理解客户的需求（需求二重性）
xiii.识别客户需求，把握关键诉求
xiv.解决方案-差异化营销方案制定
xv.项目策略制定
xvi.项目定级
xvii.项目组任命
xviii.基于目标的实现导出关键任务
xix.任务大厦工具分享
xx.项目总结
f)管理项目群流程
i.销售管理全景图
g)管理授权与行权
8.流程集成
h)横向拉通、纵向集成
i)建立并运用横向拉通、纵向集成的LTC端到端流程是变革的关键
9.流程绩效指标
三、 总结与回顾
讲师介绍：
王占刚老师 资深营销管理专家
原华为白俄罗斯COO、华为铁三角变革项目负责人、华为地区部流程质量部部长、华为海外销售管理专家。15年市场营销、客户关系管理经验，曾为海康威视、大疆创新、佳都科技、金风科技、武汉烽火 、汇川技术、成飞集团等上百家企业提供培训咨询服务。
分会场二：流程设计与优化实战训练
培训背景：
宏观经济环境的变化及市场竞争的加剧，对企业产生更大的变革压力，企业必须从粗放型增长转变到价值驱动型增长。通过持续的流程和组织能力建设，在速度、成本、质量和客户便利等关键绩效指标上获得核心竞争力，进而提升对市场和客户的响应及交付能力。未来持续的竞争优势将更多地出自企业内部的流程和组织能力。
为了强化管理人员的流程意识和变革意识，掌握流程优化设的理念、方法和工具，为后续的流程建设提升内部准备度，拟开展本次以流程优化为主题的培训。
培训对象：高层管理人员、各业务单元负责人、流程变革管理部门、流程变革项目组成员。
培训方式：课堂讲授中视情况穿插研讨式、模拟式等经典培训方式，综合运用案例教学等创新教学形式。
参考课纲：
一、流程设计方法
1.流程成熟度模型
2.流程设计的三种场景
3.流程设计成功要素
4.流程的七原则
5.什么是好的流程设计
6.如何设计易于执行的制度
二、流程设计实战
1.流程边界设计
2.流程现状分析
3.流程价值主张设计
4.流程线路设计
5.组织配套设计
6.流程活动设计
7.流程文件编制与评审
三、流程优化方法
1.流程优化的三个层次
2.流程优化的三把利器
3.流程优化九原则
4.流程优化常见方法
四、流程优化实战
1、立项
2、现状诊断：
■增值分析
■绩效分析
■问题分析
■综合分析
3、方案设计
■流程优化方案
■组织优化方案
■IT优化方案
4、方案开发
■ 流程文件开发
■ 组织文件开发
■ IT需求文件开发
5、试点验证
6、上线推行
7、项目关闭
讲师介绍：
陈立云老师 资深流程管理专家
原华为流程专家、原美的/中联重科/ATL的流程IT总监与流程高级经理。
20多年流程管理经验，擅长流程体系建设以及业务流程优化。出版著作《跟我们学做流程管理》、《跟我们学建流程体系》。曾为深南电路、中航工业集团、东风日产、中联重科等30余家企业提供管理咨询服务，为150家+客户提供培训服务。
流程架构规划学习
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