课程大纲：

管理者问题发现分析课程

课程背景：
管理的真谛在于发现问题、解决问题。企业经营管理的各个环节，客户、质量、效益、安全、员工管理和研发过程充斥着各种各样的问题。广义上讲，企业管理过程（PDCA管理循环），就是一个问题的发现、整理、分析、解决的过程。每个管理者，甚至是作业层人员都有发现问题、持续改进的责任。管理工作一定要针对问题而去。不能解决问题，管理者就形同虚设，没有价值。
本课程在吸纳常见问题分析与解决方法的基础之上结合*领导力问题分析模型，将复杂的内容转变为常人易于接受的理论、工具与方法，教你用严谨的思维、科学的方法、系统的流程找到问题的答案，并提升工作有效性！切实帮助管理者与业务骨干提升分析、解决问题的思维与能力！

课程收益：
●升级管理者的思维模式，从被动思维向主动思维，从经验思维向科学思维，从封闭思维向开放思维，从线段思维向整体思维转变；
●改变管理行动，从等、靠、要的被动管理状态向理性、预知、当责行动转变，形成主动管理的良好习惯；
●帮助管理者从纷繁复杂的管理困局中突围，迅速澄清问题，厘清关键，聚焦重点，确定次序，找准起点，提高管理效率；
●掌握科学解决问题的方法与流程，避免经验主义带来的失误和浪费；
●熟悉特性要因法、比较法、试错法、专家法等常用方法的优劣和适用情景；
●掌握科学决策的方法与流程，全面有效决策，降低必要风险；
●掌握科学计划的方法与流程，提升管理者的计划能力，通过预知应对变化，有效促进计划的执行成效。

课程对象：管理者+业务骨干

课程大纲
导入：管理能力的升级来源于是思维模式的升级
1、人的四种常有觉知模式及不利影响分析
1）我处在什么样的状况中
2）什么原因造成这样的状况
3）这种状况可能有什么危险/不利，我该选择怎样的方案应对
4）我该如何行动减少或避免不利造成的影响

第一讲：情景分析决定起点
一、情景分析应用情景
问题特征：笼统的、模糊的、综合的、全局的让人焦虑的、困惑的状况
二、基础性情景分析步骤
1、确定并罗列每件事情和问题
2、将各个问题区分明确
3、确定处理事情的次序
4、选择思维技巧
案例分析：办公室主任的困局
三、结构性情景分析步骤
1、罗列每个问题和事实
2、将问题单一化
3、将问题具体化
工具：两种问题类型（开放式提问、封闭式提问）
工具：Why-why提问法牛眼提问法
4、确定每个事情的重要程度
5、确定每个事情的紧急程度
6、分析每个事情的发展趋势
7、分析并选择起点（原因分析、决策分析、计划制定）
案例分析：仓储的乱象

第二讲：原因分析找出真相
一、原因分析应用情景
二、偏差的四种类型
类型一：正向偏差
类型二：反向偏差
类型三：起始偏差
类型四：改进偏差
三、解决问题的三法
1、试错法
2、专家法
3、经验法
四、原因分析四步骤
步骤一：陈述问题
步骤二：选择最好的比较对象
步骤三：找出线索
步骤四：发现并验证可能原因
案例：聚餐腹泻原因分析
五、结构性原因分析的八步法
第一步：陈述问题
第二步：描述所观察到的事实
第三步：描述比较对象
第四步：明确差异
第五步：明确相关变化
第六步：找出可能原因
第七步：检验这个是最可能的原因么
第八步：验证可能原因
案例：传呼机的案例

第三讲：决策制定，评估风险
一、决策制定的应用情景
二、影响决策的因素分析
三、决策制定的五步法
1、描述决策目的
2、设定决策标准
3、找出选择方案
4、风险分析与评估
5、确定方案
案例：入住酒店的决策
四、结构性决策制定的七步骤
1、描述决策目的
2、设定决策标准
3、区分和分析决策标准
4、为期望要素设定权重
5、找出和比较选择方案
6、预测并评估风险
7、制定平衡性的决策
案例：办公场所的选择

第四讲：计划制定有效行动
一、计划制定的应有情景
二、计划制定中常见问题分析
三、四步制定计划
一步：描述计划的目标
二步：找出潜在问题
三步：采取预防性措施
四步：制定后备措施
案例：酒店的防火计划制定
四、结构性制定计划
1、描述计划的目标
2、制定行动步骤
3、确定关键环节
4、找出并评估潜在问题/机会
5、找出可能的原因
6、制定并采取预防性/促进性措施
7、制定应急性/利用性措施
8、设立预警系统，改进计划
案例：生产香槟酒的计划管理

总结：
遭遇问题别心急，首要问题先细分；
问对问题找事实，澄清问题定起点；
直觉经验先放下，不要盲目下结论，
一切判断要依据；科学思维请牢记；
决策分析要全面，不能盲目的应对，
依据目的定标准，风险预测别忘记；
计划制定要预见，风险问题早考虑，
机会益处别忽视，防控全面的升级。

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