课程大纲：

运营工程管理培训

课程目标：
1、学会从经营与客户角度思考工程管理的价值
2、掌握有效进度的方法，提高计划的协同能力
3、通过高效的会议管理，提升工程管理的执行
4、学习品质管理协同重点，提高质量管理效果
5、学习如何前置管理总包，把握工程管理主动

课程对象：
房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、工程部经理等

课程大纲:
第一天运营视角下的品质协同管理
一、面对新挑战,需要运营型工程管理
1、高周转产生的直接原因与挑战
1.1进度第一，管理强度大，现场冲突多
1.2质量管理，口头都重视，实际常牺牲
1.3安全文明，外界最关注，突破靠前置
2、装配式建筑，想说爱你不容易(优势难体现)
3、农民工管理，甲乙方都头疼(队伍难带了)
4、年年放管服，政策的紧箍咒却越来越紧了
5、环保创卫一刀切，无条件停工成为新常态
6、价值导向的运营型工程管理的主要内容
6.1什么是价值导向的运营型工程管理
6.2运营型工程协同管理的四维度
6.3如何深度挖掘各专业营销价值
二、工程品质管理的跨界协同
1、正确的理念是高品质前提
1.1质量≠施工质量
1.2质量核心是人,图纸决定了品质的上限,操作工艺是施工质量的重点.
2、品质管理的核心是匠心
2.1万科的工程师文化
2.2技术如何为营销赋能
3、工程如何协同设计质量管理
3.1如何保证图纸、方案质量-图纸可施工、少错漏，
3.2谁是图纸质量的主要管理者
案例：龙湖的图纸审查方法
4、施工质量管理-客户敏感点
4.1渗漏问题探讨PPT
5、施工质量管理的关键要点
5.1展示区品质管理盲点PPT
5.2施工质量从倒数到第一是如何发生的
展示：营销样板、工艺样板点评会
6、实测实量只是表面功夫？
案例：某项目因砼强度停工5个月，XX集团因砼不合格，工程拆除
7、工程如何跨界协同成本进行品质管理（隐检、主材价格预警、重要品牌认定）
8、科技与创新是品质第一保证
8.1标杆实用小工具创新
8.2工厂化与机械化
三、交房阶段的工程品质协同管理
1、完美交房，不能单纯依靠整改
2、交房冲突的甲乙双方原因分析
3、验收整改如何*化解决问题
3.1一房多验的组织及要求
3.2保修部门前介主要工作
3.3如何深度挖掘各专业营销价值
4、工地开放日管理要点（组织要求及问题分类）
5、客户入住阶段的管理（常见冲突事件预防）
6、交房后的快修管理
6.1快修的保障措施
6.2快修的过程控制
6.3快修复验及风险

第二天运营视角下的进度跨界协同
一、进度管理四个阶段的重点协同工作
1、项目前期阶段重点工作
1.1场地内外因素对实施的影响(高压线,河湖及交通等)
1.2地方矛盾与势力调查
2、工程准备阶段重点工作
2.1供应商考察与合同签订
2.2总平面策划与工程策划(总平策划:工程实施便利、营销动线流畅、成本、关注红线外情况,备用交通线与各分包场地)
展示：某项目的三次总平面策划图()
2.3三通一平现场准备工作
3、开工前各方重点事项检查（甲方,监理,总包）
展示:某项目检查表
4、进场交底与各单位启动会
5、项目初期的人员摸底与考核
5.1进场技术与合同交底
5.2开工一个月相关考核
6、工程实施阶段重点工作
6.1桩基施工与塔吊的准备
6.2总包提前进场桩基检测
6.3主体阶段穿插施工组织
7、验收收尾阶段重点工作
展示：标杆XX项目策划（质量部分）
展示：某标杆展示区开放
二、跨部门与跨单位的进度协同
1、怎样解决计划不如变化快。最关键的是如何保证计划的可执行性
1.1如何编制一个可执行的计划-领会领导意图，了解营销节奏
1.2如何保证各部门计划协同-计划制定过程比结果更重要
2、计划滞后主要原因及保证：三大因素：
2.1甲方原因(前期与后期主要责任)
2.2乙方原因(三磨合及甲乙方关系)
2.3外部原因(政府等利益相关方)
3、计划落后情况下的抢工方法
3.1技术方法、组织方法、经济方法
4、如何推进与成本、营销的进度协同
4.1如何与成本招采部门协同进度（进度配合矩阵）
4.2如何降低推盘调整对进度的影响
4.3关注前期相关工作的策划与实施
4.4报建计划协同(程序/关系/质量)
5、如何让施工单位配合甲方进度
5.1找到匹配公司能力的供应商
5.2合同中明确进度要求与交底
5.3取得老板对进度的心理承诺
5.4解决过程中影响进度的障碍
6、进度的组织保障与会议协调
6.1高效工程例会管理的四重点
6.2专项会议推进重大问题解决
6.3组织措施:排名,奖惩与预警
案例：某企业全景计划模板
案例：某项目样板层材料协调
展示:某企业报建计划
展示:某企业报建界面
三、工程如何与招采协同，管理好总包等
1、施工管理不到位的8个表现
2、如何选择一个合适的施工单位
2.1总包考察的三看三不看
2.2如何知道老板资金实力
3、怎样制定一个双赢可执行合同
3.1合同关键条款要主动介入
3.2甲方主要目标分解与考核
4、评标与进场阶段的管理重点
4.1利用投标汇报评估团队能力
4.2良好的开端是成功的一半(交底与样板)
5、总包的分阶段考核如何做才有效?
备注：本课纲为初步内容，具体内容可能根据与客户的沟通进行局部调整与优化

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