课程大纲：
绩效管理关键课程
【课程背景】
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理是帮助企业战略落地的重要关键，是企业能不断实现目标，不断提升竞争力。
【课程收益】
了解绩效管理与企业战略实现的联系，掌握绩效指标来源与分解方法，学习指标设定的原则与方法，学习绩效辅导方法，12种绩效管理工具
【课程对象】
人力资源总监，人力资源经理，绩效专员，各部门经理与主管
【课程大纲】
一、 绩效管理对企业战略的影响
企业
企业战略的来源
用平衡计分卡解析战略地图
平衡计分卡的四个部分
-财务
-客户
-流程
-学习与成长
战略地图的分析方法
将战略地图制成KPI
用绩效管理来实现战略
案例：Dell中国的发展过程
二、 推行绩效管理体系需要解决的三大问题
企业建立绩效体系所面临的方法问题；
经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
管理基础对推行KPI的影响
三、 绩效管理
绩效考核发展过程
绩效管理的四个环节
案例：三只小老鼠
案例：某企业业务员绩效管理办法
Kpi的来源
愿景导向
竞争导向
客户导向
职责导向
问题导向
成长导向
-设置目标
定性指标与定量指标
设置企业目标体系
选择指标的原则
案例：消极怠工的团队
目标的分解
由上到下
总和理念与牵引作用
各指标权重分配
审核目标合理性
能力匹配性
环境适应性
使命一致性
碰到明显不合理的目标
案例：元器件采购
哪些是不合理指标
为什么会有不合理指标
不合理，但是有必要吗？
怎么面对不合理指标
-实务案例分享
装修公司的项目经理
技术预研怎么设目标
目标不好确定时，能不能先作计划
非全职员工怎么办
案例：安排测试任务
案例：几种岗位指标设订范例
练习：设定指标
案例：业务员能力不同，指标怎么设置？
案例：这不是我的事
快速提升绩效
阻碍绩效的原因
-目标不清晰
-员工不会做
-任务交代不清楚
-考核指标不明确
-KPI和实际工作产生偏差
-激励措施不够
改变措施
-提升主管能力
-重视跟进
-明确目标与任务
-学会辅导与教练能力
-提升沟通技巧
-设置有效考核比重
-确实了解个人需求，将外驱力转化为内驱力
辅导
三个步骤
不给答案
引导提问
助寻盲点
探索需求
澄清需求
-澄清问题
-澄清目标
-澄清障碍
设定正向目标
识别时机
辅导技术问题练习
移除干扰
情绪、行为、观点
移除干扰的原则
移除情绪干扰
-急于解决问题
-先诊断后开方
-恢复理智
-同理回应
移除行为干扰
-探索行为
-搜索行为限制
-一致性反馈
客观反馈
主观反馈
移除观点干扰
-核心观点
-改变僵化观点
激发改变潜力
识别渴望与期待
反映渴望与期待
转化期待
落实改变行动
绩效考核容易出现的问题
-制定的指标及评价标准不够量化，考评时难以操作
-在评价时不能按照既定的评价标准做出评价
-考核评分的区分度不够，造成“大锅饭”现象
-绩效反馈落实不到位
-绩效考核表格填写不完整
绩效面谈
-准备阶段
业绩播报
制定沟通计划
合适的场所与时间
提前一周通知
员工准备
-绩效面谈八步法
开场
员工自评
上级评价
讨论表现
制定改进计划
所需支持与员工发展计划
下阶段目标与考评内容
确认评估结果
绩效管理可能出现的问题
-战略与实际脱节缺失
案例：中国XX重工集团战略脱节
-贸然引进新指标
案例：麦当劳的困境
案例：XX建的豆腐渣工程
-KPI设置不当，目标体系无效
案例：长春XX的目标管理引发部门矛盾
案例：XX银行某省分行
-直线经理观念错误
案例：王靖的表现
案例：某石化的混乱现象
-管理能力不一造成的矛盾
案例：X石化炼油厂绩效考核的问题
-KPI观念错误
案例：XX炼钢一厂全额绩效工资引发的矛盾
案例：中国XX某分公司的集体离职危机
绩效管理关键课程
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