课程大纲：

设定战略目标课程

【课程背景】
管理大师*曾说过：“经理人五大核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。”但是在企业老板眼里这就是五个核心“大坑”：
组织目标与战略目标脱节，投入大量人力、物力、财力后发现战略方向是正确的，可惜自己跑偏了，浪费了组织资源不说，最可气的是风口已经过去了，下一个机会在哪里还尚未可知，烂摊子却尽在眼前；
任务分派后没有跟踪，员工能少干不多干，能不干就不干，到点无法完成工作，员工“借口”一大堆，老板最窝火的是，“这些情况为什么不早说！”严重影响组织效率，蚕食公司业绩；
公司倡导进行激励沟通，但是员工反应很微妙，积极鼓励人家觉得你“套路”，严肃批评人家觉得你“苛责”，开放性问题用沉默应对，建议征询都是“听你的”，直到离职访谈的时候才抱怨公司沟通就是流于形式，根本没有给人家说话的机会，你满腹委屈都不知道自己错哪儿了；
每次拿到考核结果你心里都打鼓，这结果可信么？绩效好的员工值得托付么？绩效不好的员工就要开除么？这看似荒唐的疑问来自于我对本公司绩效考评管理水平的深度了解，我该怎么办；
我希望培养的是在我的企业里可以创造更大价值且可以持续创造价值的人才，如何去挖掘这样的人才？如何避免我的公司成为人才培养的“黄埔军校”？如何在高度可变的外部环境下动态化我的管理策略？
如果你也有以上的困扰，说明你的目标管理出了问题，如何解决这个问题？就是要做好计划-执行-反馈-调整的PDCA，你觉得这是老生常谈，没有效果，那是因为你的目标不仅跑偏了还压根就没有被执行，目标管理不是为了保质保量按时完成任务，而是为了创造可持续利益让企业基业长青。目标管理不仅仅是单纯的任务管理工具，而是战略落地工具，讲师根据多年一线组织绩效管理实操经验，运用OKR思维将战略拆解落实到日常管理行为中，切实确保员工每天的工作都是在为公司实现战略目标作出贡献，助力企业基业长青。

【课程收益】
系统掌握一套基于PDCA的闭环动态目标管理方法
系统掌握一套战略落地与目标拆解的技术
掌握一套基于OKR理念的组织绩效目标设立与追踪机制
掌握一种工作成果反馈的有效沟通方法
掌握一种各部门协同的沟通模式
掌握一种“人人助我，我助人人”的高效会议模式
掌握一门集思广益，达成共识的管理手段
掌握一种识别员工能力“照妖镜”，发现真正干的好的员工

【课程特色】
无需战略管理、OKR知识储备、行动学习式的教学模式，在体验中学习，学完即用，工具交付式课程，门槛低，上手快，内容干，适用广泛。

【课程对象】
企业主、公司高管

【课程大纲】
注：每一个部分培训过程中均需完成工作手册相关内容
破冰活动：谁不是我们的客户
一、战略目标确认：战略OKR设定
1.1描述公司战略：我们是一家怎样的组织
我们的核心竞争力源于什么？
谁是我们的主要客户？
我们主要销售的是什么？
我们如何创收？
1.2设定战略目标：一年内我们要干的大事儿
创建战略目标：根据平衡计分卡四个维度思考
确立战略目标：理性挑战的、有范围的、有商业价值的、正向行为表述
1.3描述战略关键结果：干到什么程度这事儿算成了
创建战略关键结果：关键成功驱动因素、MECE原则、定量的
筛选战略关键结果：信心指数、健康度量项
关键成果的程度描述：基准线、移动点、带宽
现场练习：描绘公司战略版图
引导工作坊：定准战略OKR

二、组织目标计划：部门OKR设定
2.1创建部门目标：我可以实现那个战略关键结果？达成这个目标需要哪些部门协同？
2.2创建部门关键结果：言简意赅、指定责任人
2.3筛选部门OKR：信心指数、健康度量项
2.4对齐部门OKR： 上下左右对齐一致
2.5确认部门OKR：公司层面达成一致
现场体验：我们是一家人
引导工作坊：发布部门OKR

三、组织目标执行：部门关键任务清单
3.1部门关键任务清单：我要做些什么可以成事儿？
创建关键任务：哪些行为可以顺利达成结果？哪些行为阻碍结果实现？哪些行为可以趋利避害？
筛选关键任务：信心指数、费效比
确认关键任务：将行为转化为关键任务、为关键任务设定KPI
设定里程碑计划及第一周计划
3.2协同性关键任务清单： 我们做些什么可以成事儿？
创建协同任务：明确输出品、输出时间、责任人
创建协同性沟通规则：月度碰头会、突发事件处理
3.3设定与关键任务适配的KPI，全球领先的个人绩效考评利器行为锚定等级评价法
现场练习：制作周度OKR看板、里程碑时间表
课程案例：员工表现“照妖镜”
引导工作坊：发布部门关键任务清单

四、组织目标反馈
4.1周度跟踪通报
根据OKR看板跟进完成进度
制定下一周计划
探讨工作阻碍与解决方案
4.2月度成果碰头会
根据OKR看板复盘给完成情况
根据完成情况更新关键任务
制定下一周计划
探讨工作启发和总结规律
4.3反馈沟通技巧
现场练习：OKR周报 、月报
现场体验：OKR月例会
Mini私董会：我如何才能按时达成关键结果？/为什么我的工作成效不理想？

五、组织目标调整
5.1季度复盘会
根据OKR看板情况给完成情况打分
进行季度任务复盘
更新关键结果
制定关键任务清单及下一周计划
5.2更新后关键结果的有效性校验
5.3年度复盘会
根据OKR看板情况给完成情况打分
进行年度成果复盘
更新战略OKR
现场练习：发布部门OKR
现场体验：OKR季度复盘会
引导工作坊：OKR年度复盘会

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