课程大纲：

随境而变情境领导力课程

课程背景：
成功的企业有一个不可否认的共同点就是组织成员之间有着成功而有效的交流、沟通和影响。人员开发对组织的成功日益重要，有效地利用人力资源是组织取得高绩效的基础。我们提升员工的生产力和发挥员工的潜力，就需要提升领导力。
企业需要创新、企业需要竞争，说到底还是人的创新、人的竞争。一个员工在普通经理手下，其潜力只能发挥20-30%；而在卓越经理手下，其潜能却能发挥80%以上。
领导力就是影响他人的过程，领导者的性格决定领导的风格。领导者不能用自己的固有的领导风格去领导所有的人，尤其是在当今激烈变化的市场环境下，“五代同工”局面处处存在，人与人的性格、能力、意愿也大相径庭。即使同一个人针对不同的任务，其表现出来的差异也非常巨大。领导者若想提升领导效能，必不能“一药治百病”，因为*领导力的发挥。常听说一个经理可能学习了许多管理技能，但还是无法做好管理，其原因是没有根据情境来调整自己的领导风格。
我们需要根据员工的能力、意愿的变化而动态地发挥领导力。本课程就是帮助各级领导者针对不同的情境，灵活地运用领导风格（告知、辅导、参与和授权），从而提高领导效能。

课程收益：
● 能够准确地根据员工的意愿和能力，诊断员工的工作准备度
● 能够深刻地根据关系行为和工作行为，识别领导者的领导风格
● 能够灵活地运用领导风格，匹配员工的准备度，提高领导效能
● 将获得领导力的反馈，并进行持续不断地改进

课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理

课程大纲
第一讲：探讨影响员工绩效的因素
一、学习管理和领导学的建议
1、为什么学习情境领导力
1）什么是情境领导力？
2）应用情境领导力的三个步骤
影片学习：《快速变化的时代》
课堂活动：组织中五类代表性员工
2、管理者的角色转变
1）组织技能模型：三种主要技能
2）如何做到一致公平地对待员工
3）影响他人行为的两个绩效变量
案例分析：新经理张敏的故事
3、让我们重新认识领导与管理
1）管理者和领导者
2）领导和有效领导的区别
3）领导者、领导力和领导风格的定义
课堂活动：常见的人员管理问题有哪些？
二、实施影响力的方式与过程
1、领导者需要像医生那样思考
1）诊断员工准备度
2）调适领导风格
3）持续不断地沟通
2、领导力自我评估
3、清晰地分解员工的工作职责、任务和活动
1）明确工作职责
2）对工作进行分解
3）对五类代表性员工的工作进行分析
管理工具：工作任务分解树
课堂活动：对员工的岗位工作进行分析

第二讲：员工绩效准备度的评估标准
一、员工状态的定义与分类
二、对员工状态的评估
1、绩效准备度定义
1）能力
2）意愿
3）准备度公式
案例分享：“孟子见梁惠王”
案例分析：四种不同类型的准备度
2、绩效准备度状态
1）如何决定准备度
2）准备度的级别
3）辨别准备度的差异性
小组讨论：判断员工的准备度级别

第三讲：领导者的应有领导行为
一、领导理论回顾
1、领导特质理论
2、管理方格理论
3、领导情景理论
二、领导风格
1、领导风格分析
1）工作行为
2）关系行为
3）影响领导风格有效性的因素
案例分析：识别领导者的领导行为
2、领导行为模式
1）高工作、低关系
2）高工作、高关系
3）高关系、低工作
4）低关系、低工作
影片学习：小蚯蚓买咖啡
课堂表演：没有被晋升的老张

第四讲：随情境而变的情境领导力
一、情境化领导力模型
1、员工的准备度
2、领导的风格
1、授权
2、指令
3、参与
4、辅导
案例分析：韩信背水一战、周瑜夜见孙权、毛泽东星星之火可以燎原、诸葛亮挥泪斩马谡
3、员工准备度和领导风格匹配
管理工具：情境领导力模型
影片学习：问题员工的管理
角色扮演：车轮大战，“领导风格和员工准备度相匹配”

第五讲：如何提升员工的绩效
一、分析两种循环模式，有效提升员工绩效
1、研究绩效下滑的原因
2、员工状态退化循环模式
3、员工状态发展循环模式
4、将精力集中在绩效问题上
案例分析：公众演讲绩效提升
案例分析：公众演讲绩效不稳定
二、领导行为反馈
1、实施领导的三个步骤
2、个人领导力优劣项分析
1）十二个情境问题
3、经理承担的角色
1）对员工抱有信心
2) 将关系行为作为奖励
沙盘模拟：卡片法
三、承担领导责任
1、民主型和独裁型领导
课堂讨论：你心目中的领导特点
2、职位权利
1）强制权
2）关联权
3）奖赏权
4）法定权
3、个人权利
1）关照权
2）信息权
3）专家权
3、权力和领导风格
案例分析：父亲和儿子的故事
四、360个人领导力分析报告
1、个人领导风格（主要和次要）诊断
2、领导风格应变度评析
3、领导风格改进建议

随境而变情境领导力课程