职场关系太复杂,教大家一个简单直接对谁都通用的沟通法门心智透明原则。举个例子,有同事找你帮忙,你想拒绝你会怎么说,是不是会先找一些托词,做一些铺垫,再说你要拒绝是吗?这很尴尬,不真实,也不真诚,运用心智透明原则的表达方式。非常抱歉,我可能要
记住,面试是双向选择的过程,反向面试判断领导是否靠谱。面试的时候除了表现自己还有很重要的一点,别忘记考察你的直属领导是否靠谱?我归纳了四个细节,帮你判断,跟直属领导未来是否能够愉快的合作? 1、他是否让你感受到了被尊重。俗话说得道多助
在职场上什么样的人,当领导会坐不稳。不省心的人,就是那种不但不能成为问题的终结者,反而呢他会是问题的制造者,就是所谓的traoublemaker。而像我在香港的时候,负责国际业务,总部会要我每年至少增加三个国家的业务。新开通的市场呢,第一年
在职场呢大家都非常清楚人脉的重要性,可惜呢不少人哪怕是竭力去讨好,还是在原来的圈子里头不停的打转。所以今天给大家分享一些在公司里头去拓展人脉的小技巧,相信对你会有所帮助。 1、跟外公司的人一起去开会啊,一起去培训的时候,关键词就是让对
为什么你一遇到比自己优秀的人就哑口无言,一时间我竟无言以对,明明脑子里有很多想法,一张嘴就变成了结巴。因为你缺乏呢向上社交的能力,给大家分享两个向上社交的方法,让你呢也能面对老板。面对大咖面对大客户的时候,侃侃而谈。 1、准备好得体的
首先大家肯定会想,我的标准不统一,我的标准没有对齐。这个时候我首先要建立人才标准。可是有些同仁就会说我的组织非常大,而且规模也在不断的扩大,因此我们组织里涉及到的这个岗位是非常多的。如果每个岗位都来建一个人才标准,那岂不是要累死,而且也跟不
最关键的就是需要把飞轮的各个部件串联起来形成合力。也就是说要把建模、测评、盘点以及发展这四个环节形成一个有机的关联。那么在飞轮初始转动的阶段,我们往往是会以建模作为起点的。因为建模能够为飞轮的其他部件提供统一的一个标准,但是当飞轮真的转动起
1、首先转型场景下的人才要求通常就会比以往来的更高,对快速从一线升级上来的年轻干部,要短时间实践出新观念、新思路、新做法,能力和准备都是不足的。 2、是人才建设方法上的挑战。当我们在考察一个干部的时候,会全面的看德能勤绩廉各方面,但落
管理者要如何确定员工确实正在工作?管理学上有两种假设,一种认为说人性是恶的,人是懒惰的。一种认为人性是善的,管理就是要去激发人的善意和善行。不管是哪种出发点,在今天如果我们还是要盯着员工工作才能放心的话,那你的企业一定是充满了内耗,是一个没
不懂团队管理如何能成为企业的创始人呢?我们在企业服务当中见过许多企业的创始人都是业务的高手。有人说这些人虽然擅长业务,但不擅长团队管理,我认为这个话不对,恰恰相反,很多擅长业务的企业创始人,他们也都是团队管理的一把好手。他们特别懂得去整合资
我们来说一说,作为一个团队的领导者,到底应该具备什么样的素质?就通用电器的那个前总裁杰克韦尔奇提出了4E1P的领导数字模型这样一个概念。 1、所谓四个e第一个e是energy,就是领导者要有充沛的精力,所以我们看到那些成功的领导者往往
什么是三百六十度绩效评估。实际上呢所谓的三百六十度绩效考评呢也是常见的高管绩效考评的一种方式,它适用于一个组织里对中层以上的主管进行考核和评估。因此,它的特点呢是评价维度多元化,既有自我评估、上级评估、下级评估、还有同级评估,甚至外部的客户
目标啊是可以跳起来摘桃子,但是不能跳起来摘星星。讲一个我身边一个朋友的故事啊,他之前呢在微软做部门负责人,给自己定过一个目标,认识更多的人,增加影响力。但他很快考虑到多认识人或者增加影响力,这样的目标是没有办法去衡量的,根本就无法实施,他需
我曾经啊有一个秘书,我管他叫做小王,因为嘴巴甜啊,人也灵活。刚进入公司的时候呢,我非常欣赏他,也愿意把事情交给他去做,差不多一年左右的时间呢,他对自己的工作已经是轻车熟路了。我再把重要的工作交给他,然后交给他的时候呢,他会觉得工作很简单,不
我最近啊总能听到一个下属,说工作不就是白干加白干吗?我比较好奇啊,就去问他是怎么回事。他跟我说啊,最近因为线下沙龙的工作受到了很多的打击。项目实施过程中呢,总是在返工,所以呢就出现了白干这个词儿。后来呢我经过多方了解,实际上是因为他习惯在接
管理者要与团队保持沟通,管理者跟团队的沟通是团队管理的基础。我曾经啊接触过一个CEO他是一个偏技术型的人才,平时呢不善言辞跟团队沟通呢也很少。有任务的时候啊,就召集高管开会布置一下,然后分工就各自干各自的工作了。我刚刚接手的时候啊,就觉得公
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