本文接续前文《战略十问（中）》
第七问：
中小企业需要定期做战略规划么？
这个问题在这个时代的答案是：
当 然 要！
请问：当你决定开始创业时，为什么选择了这个方向，而不是其他？这就是战略的雏形啊！只是我们不自知而已。
在小米还无名的时候，做的第一款产品MIUI，是手机的操作系统，采用的是粉丝战略。
当“三只松鼠”还无名的时候，开始吸引消费者的一定是“高端优质的坚果”这个定位，而且是非常精准的定位！
“滴滴出行”在成功之前，权衡了同行前辈的经验教训之后，就确定其商业模式，对司机是不收入门费的，因此站住了脚跟。
企业初创的时候，由于触及不到太大的市场，所以竞争敌手也不多，内部的管理也很简单。等到初具规模之后，比如年营收达到3000万以上，那么一切都改变了：竞争对手出现了导致利润变薄；人员增加组织结构复杂了，导致成本上升；更有挑战的是需要加大投入，导致风险增加了。
企业在3000万到1个亿之间这个阶段最困难，这是企业生命的第一个转型期，转型转什么？首先是战略转型。
为什么需要调整战略呢？请问您从创业到现在是不是至少走过了三年？那就对了，企业平均每过三年都需要重新梳理战略。因为外部环境的变化，怎么能按照旧的地图走新的路呢？
第八问：企业文化到底有没有用？
很多企业都有企业文化的文字稿，出现在墙上、手册上、会议上，但大多数时候就像是一种口号，大家可能早就习惯了，也不觉得有什么特别之处。
我们先来了解企业文化应该有哪些组成部分：
1、愿景
是描绘企业成功以后的景象，指出企业的努力方向。这是制定公司战略目标的依据。另外在公司的人才战略方面，需要选拔个人愿景与企业愿景相符合的作为核心人才，而不仅是仅以忠诚度和能力作为选择标准。
2、使命
是清晰表述企业在行业、产业和社会发展中的角色以及所起到的作用。使命能把组织活动聚焦在某一方面，利于将资源集中发挥效用。
3、价值观
我们全体上下一致认可并遵循的行为准则，是判断是非、轻重、缓急的标准，是决策、管理、执行等行为是否正确的标尺。
4、品牌理念
品牌理念是指能够吸引顾客，建立品牌忠诚度，进而能够确立公司优势市场地位的基本观念。
5、经营理念
能够决定企业经营方向，能够促进企业形成核心竞争力的基本观念和工作方针。
6、团队理念
能够增强向心力、凝聚力，促进团队协作以保证企业高效运行的基本观念和工作方针。
7、人才理念
如何吸引人才、培养人才、留住人才，使人才发挥积极作用的指导思想和工作方针。
只是看这些内容就可以知道，企业文化是一家企业既定的、一套能让团队“心往一处想，劲往一处使”的思维模式，能够提高经营管理的效率。
然而，为什么很多公司的企业文化却形同虚设呢？
原因一：
宣贯不力。不但是频次太少，而且宣贯的方式也不对，缺乏有组织有系统的推广，更没有与实际工作相结合，经常用管理中的实际案例来应证企业文化的重要性。
原因二：
看起来高大上，内容不走心，提炼不准确，其实是照搬照抄来的，对企业自身的现状缺乏针对性。
原因三：
没有与战略同步升级，也许曾经有过用，但却已经过时了。再拿出来无益，所以干脆弃之不用。
第九问：为什么战略无法落地？
战略如果没有落地，就等于没有战略
战略无法落地的原因有几个：
一、战略未澄清
战略需要清晰的文字表述，否则就只是个含糊的想法。表述以后，要对关键词进行定义，以说明真实的意图。比如“加强产品研发、促进多元化发展”，这条战略中需要明确“产品”的范围是哪些，“多元化”又包含了哪些多元化。
二、战略没有转化为目标
战略只是方向，没有量化，就无法制定战术。比如“我要去北方”，北方是方向，去北京和去俄罗斯都是去北方，但去北京不需要护照，行李也和去俄罗斯不一样，这代表战术的不相同。
三、战略没有宣贯
战略需要团队一起努力并经过长期的努力才能实现，核心团队如果没有达成共识，战略是不可能落地的。转型有很大的挑战，需要改变思维、舍弃部分现有利益，现有核心团队会出于保护现有的地位和利益，出于本能的抵触。
四、核心人才团队匮乏
战略落地需要人去实现，如果核心团队疲软，那么推动力就不够。遇到这种情况，就是战略设计本身不全面，要把核心人才建设也加入到战略规划中。
五、也是最重要的一点
企业初创时很多老板只是为了赚钱，并未想得太多太远，赚了钱就可以放进自己口袋或者分掉。战略规划其实是把“生意思维”转变为“企业思维”，公司要走上正规化，老板要走向职业化，必须改变原先的某些心智模式、思维模式和行为模式，这个时候，企业家需要战胜自己。否则，战略就是空谈，公司仍旧属于“个体户”。
第十问：
2016年，当我发布完上述九问之后，又过了几周，有位朋友来问我，怎么总不见“第十问”的发布。我听完就笑了。
还未出现的“第十问”，我希望是您来问我的。
这第十“问”，可以是多位朋友的多个“问”。
如果读完上述九问，却提不出一个问题，那么这九问对您来说也没有意义。