再颁股票激励计划！雷军教你怎么做员工激励

讲师：邓平礼已加入：1312天关注：778

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 7月6日早间，小米创始人雷军通过微博宣布，小米继青年工程师激励计划后，再次颁布新的股票激励计划，向技术专家、新十年创业者计划首批入选者、中高层管理者等122人，奖励119，650，000股小米股票。

 这条微博的最后，雷军表示：“一个人可能走得快，一群人才能走得远”。小米将持续为各级优秀人才提供充足的发展空间和丰厚的回报。人才是小米新十年腾飞的基石。

 

 小米在常规薪酬体系下，新增了优秀应届生计划、优秀青年工程师计划、新十年创业者计划和合伙人计划等股票激励计划，形成完整激励体系，实现公司发展和个人成长有机结合。

由此可见，在企业管理中，人才是始终不变的硬实力，要不断寻找、管理、激发和留住人才，才能为企业打好未来腾飞的基础。

 

 只给员工以财富激励就足够了吗？

 １、激励效果不佳，达不到被激励者的需求

 很多企业并不是没有做激励保留的措施，而是做得不够好。其中，因为激励的方式并没有被激励者所接受，所以导致激励的效果不佳；被激励者的需求通常是有很多的隐藏性的。有些员工希望不要有那么多的加班，不要有一个长时间的熬夜，老板却给予他们股权作为奖励，或者加工资要求他继续加班；有些员工希望获得更多的薪资报酬，或想上升到更高的职位，老板却只是请他们吃一顿饭，做团建；所以当企业不了解被激励者的需求，给予了所谓“奖励”，被激励者一样会选择离职。

 ２、员工关系不和谐导致人才流失

 员工关系不和谐也是导致人才流失的原因之一。比如一名员工他喜欢在这家公司工作，可是他不太喜欢他的上司，觉得跟他上司格格不入。虽然公司的待遇不错，他也喜欢这份工作，但是他感觉和上司难以相处，决定离职。因此这种情况的人才流失率也是非常高的。

 

 为了有效激励员工，需要建立一系列的激励体系，包括薪酬体系和绩效管理体系，这是外在激励。但是最重要的还是内在激励，要根据不同的员工的特点来分配工作，让员工对工作本身产生兴趣，如果员工对工作本身丧失了兴趣，再好的外在激励也不能有效地激励员工。

 我们在管理过程中，除了要有适当的外在激励，内在激励不可忽视。如营造良好的工作环境、合理安排员工的工作及对员工进行系统的职业生涯规划。

 外在激励要与内在激励相结合，尤其对90后的员工，只是简单的外在激励，不能有效激发他们的工作热情，必须要有一定的内在激励，让他对企业产生认同感和归属感，大幅提高他的工作效率。

 

 如何了解员工到底想要的是什么呢？

 企业需要了解员工的真实需求，才能针对性地为他们制定相应的奖励计划。但如果仅仅通过口头询问、问卷调查等方式，往往会难以得到确切的答案。原因在于我们的文化使员工并不会直接向自己的上级表达需求，担心会令公司或上司产生误会，只能婉转相告或直接沉默不语。

 对于这个问题，企业可以借助一些人才测评工具去帮助了解，例如T12人才测评。在进行测评前，我们会向员工宣导本次人才测评的意义在于了解员工的动机和需求，并以此来帮助他提升工作绩效以及工作的愉悦感。一场成功的测评宣导会能让员工放下戒备，诚实地回答每一个问题。令员工感受到被重视的同时，企业也能获知员工的真实需求，为合理调整员工激励计划提供科学依据。

 

 了解员工真实需求，科学制定人才激励与发展计划

 T12人才测评的动机意愿模块分为八种动机状态以及三个维度。

 八种动机状态：财富、健康、享受、工作、权利、创新、情感、荣誉

 测评报告会显示八个动机当中前三名高分数项目。比如有一些人的财富工作荣誉最高，证明他现在的工作是希望能够得到一个财富的回报；另外他是喜欢忙碌；她喜欢受到上司以及公司的表扬，最好是当众的表扬。这些人如果对症下药，比如用奖金的方式去激励他，给他更高更有挑战性的任务，让他感受到来自公司的对他的看重；或者用最好的赞许，去嘉奖这一些做得优秀的员工们。员工得到了想要的东西，他就会觉得工作非常有价值。

 三大维度：工作投入程度、驱动力指数和职场平衡倾向

 １、员工的工作投入程度：可以知道员工现阶段是否能够花巨大的精力投入到工作当中，当处于较低层次的时候，我们应该干预并了解具体的情况，是什么原因影响他的工作投入度，如此我们才能够对症下药，给予他激励以及帮助。

 ２、驱动力指数：当驱动力指数处于低的层次，这个员工可能处于一个非常萧条的状态。因此我们要了解具体情况。但跟工作投入度不一样，工作投入度指的是他对工作不投入，驱动力指数低则指的是他对人生都处于比较低沉的状态。所以我们对这方面需要更加注意。驱动力指数过高也不好，当达到较高的一个层次，那这个人相对来说会比较浮躁，而且呢难以满足。所以我们也要注意去疏导。

 ３、职场平衡倾向：我们可以从这个维度了解到员工的职场倾向度，他是属于稳守、进取、抑或是统筹方面呢？稳守的人喜欢保持现状；进取的人喜欢改变现状，达到更高的要求；统筹的人是看机会。因此要提拔员工，或者交给对方一个比较艰巨的任务时，我们需要看他现在的倾向程度是否是属于进取的阶段。但如果我们需要他的工作相对来说是比较稳定的，那我们看他是否处在一个稳守的职业倾向度。举个例子，假如公司需要保留一个优秀的前台，经过测评后，如果测评报告显示他的职场倾向度是属于进取的话。那这个人可能希望往更高的方面去发展；如果他的职场平衡倾向度属于稳守的话，那证明还是他是可以保留的。

 

 通过人才测评，我们可以了解到员工的真实需求，并进行个性化的激励；另外，我们还可以了解他的工作状态；甚至可以了解他的职场平衡倾向度，方便我们给他做未来的一个职场的规划。只有掌握员工动机和需求，才能使激励计划真正发挥作用。

 正如雷军创办小米是“为发烧而生”，作为企业的管理者，他能跟员工打成一片，了解员工需要什么，想要什么，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。员工满足了，他就会自我燃烧，为小米而烧。“一个人可能走得快，但一群人才走得远”。
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邓平礼

人力资源管理讲师

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