一、客户方采购阶段的描述

　　在第一阶段，客户企业决策层确认需求的紧迫性，决心满足该需求。但是，他对于是否能够满足需求、以何种方式满足需求并没有把握。因此，客户企业在本阶段所要经历的事情是：客户企业决策层指定某些部门或者人员针对问题进行现场调查，追踪问题的根源，进行技术研究，构思出若干解决问题的方向，并讨论这些方向的可行性。如果最终确认了一种解决方向，那么决策层便开始考虑预算问题，即为了解决这个问题，企业愿意付出多大的代价，包括：人力、物力和资金等。

　　本阶段最关键的事情是鼓励客户内部采购流程继续向有利于我们进行销售的方向发展。如果客户最终无法找到圆满解决问题的方案，或者客户所选定的解决方案不利于我们进行销售，那么，对我们而言，客户的内部采购流程就已经终止了。如何*限度的保障我们销售的成功呢？

　　答案是：让主动权掌握在我们手中。所以，在这个阶段，我们要做的事情是：帮助客户企业找到有利于我们销售的解决方案。我们应当找到一个途径，参与到客户内部采购流程中来。

　　如何快速而有效地参与到客户的内部采购流程中来呢？这其中的关键要点是什么呢？答案是：找对人。找到正确的接手人士，他不但能将关于客户采购的有用信息透露给你，而且还能带领你有效地参与客户内部采购流程。

　　我之前说过，客户内部一般分为五种买家，谁是本阶段应该联络的接手人士呢？--教练买家。教练买家通常是客户企业中的业务部、计划部或者采购部。一般情况下，客户企业决策层通常会委派业务部、计划部或者采购部对问题进行调研，并构思解决方案。为什么找教练买家呢？

　　第一，在这个阶段里面，教练买家通常是客户企业中对实际情况了解最多，最明白客户企业到底需要什么，他可以帮助我们及早的把握项目的基本情况，对客户的需求有深入的了解。

　　第二，由于教练买家肩负构思解决方案的责任，他所提交的解决方案将对客户企业决策层的决策具有非常大的参考意义。甚至可以说，教练买家所提出的基本框架，有可能是项目最终拍板时的基本框架。我们必须及早与之接触，使他对我们产生信任感，并成为我们的忠实拥护者，制定出一种倾向我们的基本框架。

　　第三，一旦教练买家成为我们的忠实拥护者，在整个采购过程当中，他将乐于向我们透露与项目有关的信息，这将有利于我们继续了解项目的进展情况，以及竞争对手的动态。

　　本阶段的开始点条件是：客户企业决策层确认了需求的紧迫性，决心满足该需求；结束点标志是：客户企业决策层初步确定了问题的解决方案的方向，同时为该解决方案确定了满足需求的预算。本阶段成功的标准在于企业的决策层找到以下问题的答案：这个项目是否要执行？执行的预算费用在哪里？是否需要被立项？

　　二、机会分析

　　由于客户已经对项目的可行性进行了讨论，并确定出预算，那么，在这个阶段，我们可以收集到更多的信息来帮助我们进行机会分析，包括项目价值的更具体的情况，以及客户内部因素的探寻。这些信息一方面能够帮助我们进一步了解项目的利润空间，另一方面可以使我们了解客户内部与项目相关的情况，确定销售的策略。

　　首先，分析项目的规模、基本要求、采购项目的进度安排等，初步预计我方的资源能力是否能够完成该项目，要完成该项目必须付出多大的成本，对比客户的预算，判断该项目是否有利可图。

　　第二，分析我方与竞争对手在产品和服务、客户关系方面的实力差距，估计我方在竞争中获胜的可能性。

　　第三，通过客户决策流程来确定客户中的关键人物，寻找公关突破点。

　　案例分析：

　　A公司是一家中小型企业，由于管理信息化程度低，多次出现未能及时交货的情况，客户经投诉仍然未能解决问题，导致几个重要客户转向其它供应商，A公司的盈利状况急转直下。为了扭转这个局面，A公司的高层一致认为应当对公司信息化管理系统进行改造和升级。由于目前盈利状况不佳，A公司希望能够以较低的成本来完成这个项目。目前与A公司进行接触的有B公司和我方。B公司在管理系统信息化业内排名前五，擅长管理信息化系统的整体设计，当然价格也相对较高。而我方是专门从事开发物流管理系统的公司，设计的物流管理系统在业内也享有盛誉。

　　初步分析一下在这场两方的竞争中我方处于什么样的地位？

　　A公司出现困难的原因主要是交货不及时导致的客户流失，因此，客户最需要解决的问题是物流的问题。B公司虽然在擅长管理信息化系统的设计，但我方则擅长物流管理系统的设计。可以看出，我方的产品相比B公司而言更有针对性，更容易满足A公司目前的需求。为了节省开支，A公司希望能够以较低的成本完成该项目。相比而言，公司B可能的报价会高于我方的报价，我方在价格上存在优势。在品牌上，公司B与我方均有较大的知名度。综合考虑，我方比公司B更有竞争优势。