定目标的原则目标可拆解。
第一个叫提前。提前订完以后，要把它们拆出来了。我们来看一下保洁公司，它就是以始为终，目标可拆解，且要保持目标的有效性，这个是非常重要。我们可以看一下它分成了什么三级的业务链的目标。第一，它这个拆解的时候，第一层业务维持或革新核心业务，第二层建立中长期的增长型业务，第三层创造市场的前景广阔的种子业务。也就是说他在这里面的时候定目标不是只是粗线条的。好比说我今年要定20个亿或者15个亿。我还要能把这个目标再拆分成种类来。这15个亿有多少是我们公司核心业务来完成？有多少业务是现在刚刚做出来的，新产品的增长空间，还有多少业务是未来我现在正在研发的，可能再过两三个月以后才能上市的，新业务要贡献的，你要能把这15亿再拆到不同的业务线上去。不然光来个15亿，我到底是给老业务，正在成长型业务，还是待研的新业务呢？要能把这个业务的目标拆到不同的门类里面去。我举一个例子，我上次到你们那参观，我听说你们现在在做一个香味面料，如果这个香味面料是你们叫做什么？你们觉得现在哪一层？这种的种子业务，如果是这一类业务的话，那你要去考虑什么时候上市。如果他是下半年上市，那上市可能上市只有三四个月了。打个比方，到9月份才上市，可能只有一个季度的。那你年度目标中的这一个产品，在一个季度内能贡献多少？你自己要把它攥一攥，给他定好目标。他前面三个季度他没上市，他没办法参与。那他在最后一个季度能贡献多少，他也会进入到总公司年度目标里去，前面的这两层，都是你的全年目标，全年目标中也有存在基础的薄弱和厚实的问题。你定出来目标，要给出不一样的什么方案，不能一刀切，你1000万，你1000万，那新目标你要给他搞一千万，你都把他整死了，他能新业务能完成个100万就不错了，老业务能完成个一大半儿，一个60%，一个25%，85%。最后一个再给个10%-15%加起来100%，这个才是合理的。
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