李佳琦的公司在招人，看看他们的要求和待遇。人事专员一年以上工作经验，月薪一万七十四薪。招聘经理五年以上工作经验三万十六薪。两个职位都不算高，二十多岁毕业没几年，这样的薪资还真不错，但是这两个职位都有一个共同的要求，必须要有数据分析能力。数据分析现在成了所有部门的要求，HRBP财务BP的工资比其他岗位高出50%甚至更多。想有分析能力拿高薪，那一定要知道三个原则，并拥有两个能力。两个能力：

第一个能力，拆解能力。比如这个月销售目标1000万，实际完成了1000万，目标达成，那是不是就OK了呢？那可不一定，不拆，不知道，一拆吓一跳，那怎么拆呢？遵循八字原则，分出层级，由粗到细。

1、确定分析的最高层级。也就是从哪里开始拆。以收入为例是按产品线区域还是渠道，要根据企业自身组织和业务架构来定，如果企业的组织架构是按产品划分，那分析的最高层级就是按产品线。如果按区域划分，那就是区域，那最高层级确定了。

2、就由粗到细。如果最高层级是区域，那就首先将总收入按区域来拆。比如拆后发现东区增长20%，北区没有增长，而南区却下降了30%。虽然公司总收入达标，但南区却下降明显，看似没有问题，那这么一拆，拆出的南区的问题。

3、继续把南区往细里拆到团队。比如南区团队一团队二达标，而团队三下降50%，那很明显，南区的下降就是由团队三引发的。如果企业规模比较大，事件成本允许，还可以继续拆到小组甚至个人。

刚才拆分的结果显示，南区出了问题，那是不是问题找到了分析结束了？还差得远，是什么动因造成团队三下降？如何改进，还是不知道。

第二个能力，探究动因的能力。

那如何找到动因呢？取决于三点。

第一，列示动因。比如对收入，价格、质量、服务渠道、送货方式、销售团队能力等等，任何一项都在影响收入，所以首先把所有可能的东西先都列出来，那才有可能从中找出其中哪一个或哪几个影响到的收入。其实任何分析都一样，先要列出所有可能的动因。

第二，信息管理。通过信息确定，具体的动力。信息在哪里？在实际操作这个业务的人那里，比如分析收入，信息就在销售那里，客户对产品是否满意，哪里不满意，是价格服务还是质量，销售要负责把信息带回到公司，而分析人是通过同业务沟通挖掘出具体动因。因此企业要建立信息管理体系，并确定信息采集责任人是业务，否则，业务就认为这不是他的事，分析只能闭门造车。

第三，是质疑的态度。质疑的态度是一项非常专业的品质，只有质疑才会探究，而不是你说什么就是什么，销售最爱把业绩下滑说成市场原因，那我都会质疑并要求你来做出解释。那市场到底发生了什么？是客户、竞争对手，宏观经济还是政策法规呢？如果是价格，那具体是哪种产品，哪些渠道的价格发生了什么样的变化，那竞争对手是否有影响，为什么等等。其实质疑不是谁要战胜谁，而是找到问题最深层次的根源。分析是一个系统工程。