不要在后勤部门的考核上放过多的精力，而且后勤部门的考核一定要简化。首先后勤部门的岗位职责边界，其实基本上都是确定的，在很多企业有的时候没有太大的变化，只要人家这些工作做到，该给的钱就给，所以考核的时候，只需要对着每项任务或者指标的清单来进行检查，没有做到的直接扣分或者扣钱就可以了。那当然都做到了，绩效工资照常去发。如果一年内这个绩效做的还不错，当然这个绩效的不错取决于我们怎么去定义，年底要给予适当的奖金，或者在星级上有一个晋升。举两个例子：
第一个例子，行政部门。有家小公司，一个公司场地内部的商务简单就十多项SOP，而且每个SOP里面十几项的操作要点，其中有一个记得特深刻，就是这个部门儿怎么去把横幅海报的位置应该放在哪，然后椅子的距离应该是怎样的，每个操作要点非常的清晰，还有对应的分数，也就是没有做到就要扣几分，这个月行政人员的考核刚好就是商务借贷，如果把SOP里面所有的内容进行评分，请问这个考核信息怎么去获取？也就是很多细节如果他没有做到，其实对于会议也没有影响，其他人也发现不了，那这个信息怎么去获取呢？所以只需要让参会人员或相关人员，对这次会议的服务或者组织进行一个评分就可以了，而满意度从1到10分，你会打几分，如果预期6分或七分人满意，最终的平均分超过这个分数，那就代表他做的很好，ok这个绩效工资正常去发就可以了，具体在这个基础上，怎么样做的更好，更有的优化，那是管理的问题。
第二个例子，人力资源部，就这么些年，最多的就是HR，一定要懂业务，了解业务，如果不懂业务，好像都没有脸去做HR了，所以导致很多HR有焦虑，包括在很多HR进入公司之后，急于去帮助业务，而进入到业务的环节，而且很多公司也刚好特别配合，对于HR的考核也和一线紧密的联系在一起，促使HR更好贴近业务。但事实上，这样的考核反而会增加业务团队的负担，为什么人力资源是服务一线的？至少针对于大部分的企业，服务的最高境界是什么？有需求就服务，没有需求不要去打扰。所以需要先把自己的职责边界内该做的事情给他做好，而了解业务更多的是促进我们把这件事情做得更符合一线团队的预期或者他们的需求，所以很多时候HR的一些指标往往是没需求也去打扰，何况HR与业务之间建立信任，也是需要先通过HR自己职责范围内的事把它做好，来逐步去建立的，最后单靠绩效考核是没有办法去解决后勤部门的人员和效率提升的问题。
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