北京朋友大家早上好，非常高兴能来到北京，我是昨天晚上12点以后到的北京，上星期一我还在温暖的台湾开年度总结会，礼拜二从台湾飞到上海，今天又来到北京，比我想象中气侯要冷，但是不冷的是大家的热情。在座有来自非北京地区的人力资源朋友请举手，谢谢，请放下。

过去一年我去了很多地方，12月我还到了大连跟西安，基本上因为工作关系，我要全国到处跑，所以我经常到北京来跟朋友交流，我比较自卑，为什么呢？因为北京是首都，北京有很多大外企，大国企，他们很多人力资源问题，很可能是珠三角，长三角，或是一些内地城市人力资源管理者面临的问题，他们面临的问题差异非常大。可是我们要记得，北京首都这些大国企，大外企以外，全国各地还有很多不同类型的企业，他们所遇到的人力资源的问题，可能跟我们想象差异的非常大，所以今天我所讲的部分，可能有一些并不一定是北京观点，我想可能就我个人从事人力资源的20年工作经验，跟大家分享一下，目前除了担任人力资源咨询工作以外，目前还兼任一家连锁餐饮公司的人力资源工作，所以我每天都在跟这些老板开会，我们也清楚的了解，HR跟老板之间还是有很多的代沟，我想这个代沟不仅仅是HR，可能各个部门主管都跟老板有代沟。

我今天谈的主题是复苏时期非人力资源经理的HR管理策略。我目前主要从事人力资源管理的专业顾问和培训工作，在复旦、交大、北大也做一些课程。

去年6月28号我在同样地方同样讲台跟大家讲了一个题目叫做金融危机之下的人力资源管理，去年来过的朋友我们复习一下，这个题目里我谈到了如何应应金融风暴，我谈到了几个部分，在金融危机中的关键，其中一个很核心的就是到底我们管理者扮演什么角色？各位可以看到这像一个电风扇，上面有三个叶片，作为一个企业管理者可能要注意的包括及时瞬时制订对的政策，配置资源迎接挑战，掌控全局勇于冒险。

我是1989年到大陆发展，1993年长住，我经历过亚洲金融风暴，我也经历过非典，可是我感觉去年对我们人力资源市场影响是非常巨大的。或许各位在北京可能也听到华南地区的裁员工潮，你只有去到那边才感受到裁员的威力，这个是电视报纸不曾报道过的，新闻媒体也看不见的，我到深圳的时候，他们说走了100万人，到东莞的时候，他说走了500万人，我们所接收到的信息跟到现场了解的情况是差异非常大的。金融风暴比我们想象中的都理解，而且不知道如何应对，虽然很多专家提出解决之道，我们今天看来或许有些解决之道可能是对，也可能是错的，因为没有应对过这种情况。对企业老板来讲，对企业HR来讲，都是很大的挑战，所以那个时候我们提出一些解决方案，这个是在2009年6月28号我演讲里的最后一张PPT。

这里面我谈到了，如果金融风暴从人力资源管理角度看，组织架构，流程优化，覆盖面广，招聘用人，选对的人，培训发展，把钱花在刀口上，绩效管理，追求生存，获利的目标，先求生存，后求发展，成本管控，价值收益重于成本，危机管理，贯彻执行力，鼓舞士气。

所以在2009年6月28号的时候，我提出了这些东西，在去年的时候，我们也跟一些企业的老板，跟HR的朋友，我们也交流很多信息，也是希望大家能够鼓舞士气，能够沟通渡过金融风暴。而现在2010年的年初，我们已经走过了2009年，我们今天再聚在一起，我们盘点2009年全年情况，我们也预测一下2010年大概对于HR会有什么样的情况，我再提出来，今天我的一些个人观点，如果跟北京的朋友有不同的话，也请大家多多指教。

问题反思。2010年是复苏年吗？昨天研究生报考是140万人，是有史以来研究生报考最多的一次。上个星期，*公布失业率还是10%。金融风暴让大家吓了一跳，到底2010年是不是我们企业已经安然渡过了金融风暴，走向复苏？还是只是止跌回稳，只不过是复苏的身影，还没有看到全貌。我个人认为，到昨天为止，我不认为复苏已经来临。因为昨天下午，我还参加了一家公司的年终工作总结汇报，跟2010年的工作计划，我发觉企业目标定的非常的保守，审慎。

各位都知道，人力资源在年底有三件事情要做，第一个，做年度总结，把2009年做年度总结，第二个，2010年的工作计划，第三个，绩效考核，准备年终调薪发奖金。到年底总有几件工作是我们必须做的。我不晓得哪些企业是不是把今年目标定的提升30%或者50%的增长，但是很多企业都是维持现状，不敢冒进。我们当然沉浸在GDP保8的情况之下有突破，可是有没有人知道，如果房地产占GDP50%以上，那请问一下，真正国民消费在哪里？所以2010年是不是真正的复苏年，从就业市场来看，今年600多万的大学生就业，目前到年底的时候，我们招聘界，猎头界的朋友，我不知道北京怎么样，至少上海，华南一带，该招的人还是招不到。华东，华南今年缺工非常厉害，连我们连锁牛排馆编制30人，只有15到20个人真正到岗。我不知道制作业缺工怎么样？但是华东华南缺工非常厉害，怎么都招不到人，所以北京朋友可能不担心缺工。制造业除了现在缺电以外，因为大雪的关系，工人也没有，生产不出来，我不知道北京遇到没有？刚刚一位嘉善的朋友过来，嘉善就缺工，上海也缺工，江苏缺工。我8号在江苏常州一家自行车公司，他们缺工，年底定单赶不出来。11月到广州一家做LED封装的公司，缺工，没有工人。所以就业的情况是大学生很多，但是生产作业一线人员还是没有。餐厅服务人员还是没有。你要找到优秀人员还是没有。

那么招聘，我现在在帮我这家公司找CFO，找总监，找人力资源经理，猎头公司回馈的消息是，2009这三个月来，没有感觉明显的猎头订单量大增，35岁到45岁中龄的高阶主管想找好工作很难。招聘的问题是不是也复苏了？从目前为止看，不见得。培训的市场去年上半年基本上都是在学习科学发展观，我说的是国企，大家不要讶异，私企可能没有，去年上半年全部都是学科学发展观，半年生意没了，当然金融风暴更没有了。去年下半年，培训机构，我们公司目前有跟很多培训公司合作，我们了解的也是非常保守，企业有的很挣钱，但是不花钱，我*的客户，康师傅集团，我说你方便面，人家金融风暴不管有没有，都要吃方便面，你有什么营养？他说看到别的公司培训预算冻结，我们公司虽然方便面照吃，但是我们不要花，因为别家公司都冻结预算了。所以从这个情况看，连这种不受影响的公司都不花培训预算了，所以我不认为2010年就可以完全复苏，但是预期是只会好，不会差。止跌回稳有可能，回稳，但是是不是复苏？可能要靠很多人的努力。

后金融风暴时代，企业HR跟主管如何走下一步，这个我们可以好好交流一下。我看了一篇文章，大学的管理大师提到，他说当今企业种种问题源自于管理上的危机，并且反思聚焦于人和心。所以是不是我们要考虑到，复苏时期的人力资源管理，我们要看一下聚焦于人和心，建立共同使命感的专业团队。而企业的绩效有赖于专业团队，而团队由人组成。看似简单的道理，其实做起来蛮难的。我现在在企业实际做人力资源总监，参与经营会议，管理会议，各种会议都要参加，不定时还要跟老板汇报工作。我发觉很多公司开会的时候主观都不把问题真正暴露在会议上，私底下一堆问题，看似团队锻接，但实际上私下又是各自松散。要形成一个凝聚的团队，看似简单，实际上做起来太难。人力资源想在里面穿针引线非常辛苦。建立一个团队不是HR的事情，更多是非HR的事情。有人并不代表有心，有心并不代表团结，所以这个是我们在未来来讲，人力资源管理工作必须要注意的，除了有人有心还要有凝聚的团队。

第二个，谈到了企业若能用心栽培员工，员工也将因企业对自己的关怀注重与企业价值观，将更有意愿接受组织对员工的工作绩效期待与相关规划。员工自主与分工的工作态度也将油然而生，共同朝着组织的任务与目标努力。企业基本上是要考虑，不管是淡季还是旺季，不管是有风暴还是没有风暴，你都还有一个企业的使命存在。所以不管是风暴有，风暴无，你都要有计划的培养你的员工。现在企业很奇怪，他告诉我们，招不到人，我说你当然招不到人，你那个标准怎么能招到人？你又不愿意付别人工资，又不愿意给猎头费。但是老板不那么想，老板希望HR你在市场上好好找，最好找到我要的人，马上一个月能出效益，两个月出效益，越快出效益越好，这是老板的观点。HR的观点是这样的公司做这样的事情是不匹配的，市场上是急缺的，你要的人大家都在抢，所以不可能。所以老板观念在这里，HR观念在这里，怎么办呢？能不能有中间方案呢？我就跟老板说，行，你找人继续找，但是不要期待一两个月能找到，因为你的是理想。老板希望速成见效益，找到人马上拼战场出效益，昨天下午我再一个公司做年度总结会的时候，他们公司新任的产品总经理就是从行业里挖来的，他有客户，有渠道，所以他过来了以后就马上把这个产品推出去了，老板就是希望找这种人，但是这种人市场上找太难了，所以你就扎扎实实能培养一下就培养一下，有些是能力强，但是忠诚度不高，你找来也有问题。有些人在你公司五六年了，你对他知根知底了，你该培养就培养他，企业培养员工就是一个企业的使命，没什么好说的。

所以金融风暴之后我们更希望企业了解这个问题。你有没有心，有没有计划，有目标的培植你的员工？当然你的培训*不是无的放矢，能不能跟你的工作绩效挂钩？那就看你的HR本身在设计培训考核跟绩效考核功力了，那就是HR朋友要做的。

所以有一句话跟大家分享，人永远会是管理工作的核心，管理目的是把人的价值放大，而不是让人的价值减少，甚至消失。

第二个，环境变化，多能工，多职能的培训必要。各位都知道，在生产管理领域，精益生产，精石生产，或者丰田生产是制造业里面很好的管理模式，可是问一下，精益生产是不是只能用在制造业，丰田式生产，零库存，看板管理，是不是只能用在制造业，当然答案是错的，现在台湾，服务业，制造产业全部采用精益管理。其中就谈到有一点，就是多能工的问题。再一个不景气的时候，人员相对编制控制紧缩的时候，不要强调我只做什么，我只会什么。企业需要未来的人才*是复合型的人才。我面试的是秘书，工作说明书拿给我看，我只做我工作说明书上面的东西，跟工作说明书上面无关的东西我不会做，这个是很危险的，但是同样的道理，企业一开始就没有考虑过应该多职能多能工的洗脑，教育和培养。所以未来如果经济复苏情况之下，人力资源管理必须往多能工，多职能的情况去规划。

企业管理对部署的指导培育，管理者的用心与传达员工正确的观念极为重要。管理者应教导部署自觉周围环境随时在变化，工作应发挥创意，谋求改善，以达成目标为重。我知道很多企业都没有这个多能工，所以也给大家一个方向好好思考一下。

所以复苏时期的人力资源管理，目前情况就算是良好，但是并不能保证明天没有问题。不能保证未来就没有下一个炸弹了。

所以围绕公司环境条件正在激烈变化的时候，如何在竞争中生存跟成长，单一职能明显已经无法满足现实需要，必须发挥极大的努力和创意，因此多能工多职能的养成，成为企业跟员工共同的课题。我们人力资源管理主要有四大模块，招聘、培训、绩效、薪酬，另外还有两个次要的模块，一个是劳动关系，一个是职业生涯发展，各位研究职业生涯发展的朋友可以看到，这个里面有两个比较大的条块，一个是公司对员工的职业生涯发展的规划，一个是员工本身对职业生涯发展的规划。也就是说，职业生涯发展本身就是企业跟员工同时并行的，职业生涯发展并不是公司只有单方面的培养员工。各位好好研究一下，员工自我的职业生涯发展规划里面，自己愿不愿意成为一个多能工，多职能的员工。如果你自己都不愿意，公司给你培训给你培养没有意义，浪费时间，浪费金钱。所以这个也是我针对复苏时期的人力资源管理给大家简单的几个观念。

危机后HR和非人力资源经理的新角色。大家谈到很多，我简单提几个，一个是心理咨询师，我所谓的心理咨询师，并不是要你们读心理学，不是要你们考证照，这几年考证照的非常多，但是那种死背活背的考试的人能不能发挥你应该有的角色。我在前年参加上海考试院考的人才中介师，光背人力资源的书背了三大本，还要参加考前复习班，我做人力资源工作这么久了，但是没办法，你为了取证你要背书，你要考选择题，填空题，这种情况能跟企业一样吗？所以人力资源师2009年有很多创伤，减薪，裁员，人事冻结，组织并购，调整，去年公司没有绩效专员跟培训专员，很多公司把人力资源岗位的人调到其他岗位去工作了，所以09年很多创伤，10年要做做心理治疗和安抚，如果主管一点这种技巧都没有那不行。

第二个，合格的讲师。去年这一年，我们不培训，我们公司很多高阶经理自己培训。我们目前很多制造业，为了降低成本，所有讲师大部分是内部讲师，我们认识几个大外企很多是内部讲师，问题是这些讲师够不够合格？够不够标准？很多根本不符合，只不过他干经理让他讲，今天部门来新人要培训，经理就上来讲半个小时了，这是不合格的。讲师应该具备的最基本的概念他不懂，不用教他什么身体语言，不用教他PPT，他根本搞不清楚，他只能把专业东西从头到尾讲完而已，听课的人就是记笔记，记完就忘记了。这几年一直在炒作教练，教练可能不是训练出来的，他们是要有特质的。

如何避免危机后的大量人才外流，一个是差异化的职务晋升，这个在企业里面用的比较多的，职称以外还有很多东西，目前我们遇到的问题是，因为企业大部分是金字塔型，越到上面岗位越少，金字塔越上层的岗位越少，所以升迁管道堵塞，容易出现反淘汰现象。优秀员工不想在这么烂的主管下面工作，优秀员工不想在主管之下永远没有升迁机会，所以宁愿离开公司不愿意受主管的气。所以有的公司看到他团队里面所有的干部都是十年以上的工作经验，所有干部全部是10年到15年的工作经验，而且基本上没有流动，不正常，一滩死水，为什么？这些人没有进步啊，中间骨干不见了，什么原因？因为上面人占着，上不去。

我举一个例子，有一家报连锁叫85度西，2009年开了100家连锁店，上海一家店单店营业额是140万人民币，汇丰银行入股取得了7%的股份，也就是说拿1.5亿人民币只换了7%的股份，我们认为，一个连锁企业，以目前情况还不需要做到员工参股，但是去年他已经开始这么做了，逼的很多企业不得不考虑店长大厨以外的员工都还要分红，这个不是拿奖金，相当于股份的概念。

另外一个部分，目前企业的晋升，除了职务上的晋升以外，设计了其它的一些职务，安排以便留住人才。第二个，多样化的奖金设计，人力资源管理最难的两个部分，一个是绩效考核，一个是薪资设计。2009年大部分公司停薪，不调薪，不发奖金甚至没有奖金，2010年，合同到期，年终奖，生产奖，技术研发奖可能都要拿到台面上来看，但是目前我们所看到的企业奖金制度多年来没有激励性，所以可能大家要回去看一下，你现有的奖金制度是不是足以跟市场上来匹配。

第三个，激励与考核并重的有效规划。我刚去的一家公司，他们公司去年被迫调工资，是因为上海的房产价格涨了70%，北京可能还比较幸福，上海房价去年是涨的最高的，然后外地员工进上海打工，因为租房子困难，所以虽然你给他的工资叫他自己找房子，他没办法找房子，他租不起，所以被迫去年4月份把所有一线员工工资调涨，这种情况也是很不容易的事情。各位不知道最近菜市场价格涨的多少，物价涨的非常厉害，但是员工抱怨涨工资没有那些快，这种情况下，公司也不敢严格考核，因为考核下去，就有人没有办法把握指标，所以这种毛病一直存在，很多公司也一直存在，2010年，我建议各位，如果各位公司已经过了所谓的金融风暴，已经复苏，你今年要调薪，要加奖金，你可能要重新开始规划你的薪资奖金制度，不要进入这么一个怪圈，只在里面转。

这些不管是流才也好，岗位重新分配也好，我跟大家说的都不是新鲜事，各位从事人力资源这么久，各位都知道，这些不过是一些基本工夫，可是我想提醒大家，去年金融风暴源于欧美这些大企业，银行破产，汽车的龙头也随之倒闭，他们的人力资源管理难道不比我们先进吗？他们的基本功比我们不扎实吗？现在老板更重要是钱花在刀口上，你给我做胜任力，你做什么都可以，只要你能保证你的人能帮我挣钱，做出效益，他可能就愿意投资，所以这种情况之下，不管人力资源跟他谈什么方案，如果你没有IOY的观念你永远不行。什么是IOY，投资回报率，培训算不出投资回报率，绩效也算不出，所以他做这些干什么。

各位都知道，国家为了创造就业，给了很多地方的补贴政策，麦当劳最近在上海就出事了，他拿就业补助款当员工工资发放，挂了实习基地没有错，但应聘的不是实习生，是社会人士，他跟员工讲，我给你1500块钱，有500块钱你到街道领，我跟你签实习生协议。这个人越想越奇怪，我想找全职工作，不是想找实习生的工作，事情就暴光了，而且政府还要给麦当劳讲师费，一方面薪资少，一方面还得到费用，最后吃亏的是实习生。这个并不是实质意义上的兼职人力，或者临时人力。而是说你的工作超负荷超量，优先考虑有没有临时人力可以用，才考试这个兼职人力。很多单位都有淡旺季，很多人力资源部门说2010年要加人，因为2009年没有加人，我说你要先考虑一下你们这个工作是不是超负荷以后你再加人。

关键岗位的出缺与递补，这个可能你是需要花心思的。我们需不需要足够的一级人才？如何对各位职务进行有效的管理？这点大家要想一想，公司是不是需要足够的一级人才，我们已经过惯了好日子了，中国经济连续十年GDP两位数增长，这就是好日子，中国GDP每年10到7的成长，那是好日子，连续十年以上，连续十五年以上，全世界都没有见过的快速成长。但是企业情况不是像大型国企，大型外企，中小企业还是多的是，民企更多，他养的起人才吗？招得进人才吗？人才还是稀有的，那么有没有其他方案？我认为企业是需要人才，但是并不是所有人都是人才，也不是一直要求有人才，因为老板有时候没办法跟人才相处，HR在这个时候你要注意，B级人才A级用。

第二个，根据策略执行我们就不谈了，后面有一张表。关键岗位测试是什么呢？对决策有直接影响，绩效落差大的，这个就是关键岗位。B级是非直接策略影响，能减少风险，或对策略有潜在影响，但员工绩效无明显落差的。C级就是对公司必要的，但没有策略影响的。你要针对不同特征管理不同的人。

如何跟企业老板共同发展，我只强调最后一点，多做与多说的管理者，现在企业管理者不叫做少说多做，你连沟通跟表达的能力都没有，只在开会的时候跟员工交流是不够的。未来领导一定是多做又多说，这跟中国人以前所谓的酒好不怕巷子深，我做了多少大家心知肚明，这是错的，未来企业主管如果不懂得表达自我情况也不行，所以我强调叫多做与多说的管理者，而且要以身作则，这个企业一把手容易犯的错误我们不要看。

如何适应变革后的组织变革布局？一个叫以变制变的态度，预防危机的观念，不断完善的内部管理机制。我讲一句我常跟企业交流的一句话，我说你们公司的规章制度三年不大修，一年不小修，一滩死水。各位好好想想，企业变化这么快，你规章制度不变，那怎么可能。

最后，强化人才竞争力，这是最好的时代，也是最坏的时代，所以我个人认为，要达到复苏可能要大家共同努力。不是谁的事情，而且我看复苏还是要加一把劲。第二个，裁员减薪的影响下，企业更肩负起促进人才培训与发展的责任。第三，可以由方法及时创造企业人才竞争力，让人才协助企业于逆境中实时应付新挑战，寻找出路，迎接下一波新契机，所以有一门学问叫做逆境人才学，逆境中人才怎么帮助企业。

问题与反思。这几句话我一直在谈，但是复苏的时候还是提醒大家，人力资源管理是否是一把手工程，人力资源管理基础工作是否稳固，人力资源战略是否与时俱进，人力资源体系建设是否符合企业现况。最终一点，必须聚焦核心问题，与回归基础工作。我举一个例子，我曾经在一个上市公司跟他们人力资源总监交流的时候，他说他们实施的叫做球形绩效考核，360度是平面，我球形是立体的，我说如果你连上级打下级都不敢打出名堂来，你90度绩效考核都不到位，你做球形绩效考核，做平衡积分卡有什么意义呢？你连工作计划跟目标都不可能量化，那你做绩效考核的指标那不就是忽悠吗？我们看到领导在年终总结报告里面，有多少讲话是数据化的，数量化的，时间化的，成本化的，KPI的指标他在年终报告总结谈了多少？如果领导都谈不出这个，请问绩效考核做什么呢？

最近各位在新闻上看到，许昌有一个讲空话的领导被拉下主席台，我们不要看这篇新闻，我们回到企业，讲空话的官员被拉下台了，那讲空话的主管呢？还一直在台上讲。所以我个人认为，人力资源管理本身就是一个很活的学问，没有*好的，你说我今年是不是要上平衡积分卡，是不是上360度，是不是要上胜任力模型，不是要上人才评鉴体系，不是啊，你企业基础很差你怎么做啊？你职业说明书都不完善你怎么弄呢？做的跟实际差异那么大，怎么弄呢？越是不景气，人力资源管理者我觉得我们反而需要复古跟反思，回到基本面，基础工作没有做好，你做其他都是假的。*这些汽车，银行，他们管理体系不健全吗？说垮就垮。

今天时间关系，凭个人的观点跟大家分享，如果有不周到的地方，请大家多多谅解，或许也是来自北京以外的声音给大家做出汇报，谢谢大家。