对于销售人员何时培训及培训进度的决策需考虑诸多因素。新手进入新的工作环境总要对所见经历一个困难的适应过程。每一新领域或职位都有自己的语言代码及符号结构。必须字这些语言，洞察新职位并搞好各项关系一旦个人接触到这些关系，"怎样"和"为什么"的这些问题也就迎刃而解了。正规的培训也开始变得更有意义。
因而，只在经过简短的定位期之后，一些公司就将新聘用的销售人员分派到外勤部门.希望他们能够自主学习并奋斗。其中取得成功并愿意坚持销售事业的人员会被召回公司接受更为正规而完备的培训方案。这一方法的优势在于:
(1)相对昂贵的培训方案只提供给愿意留在公司的销售人员;
(2)销售员对于在培训阶段所学内容有一参照标准。另一方面，消极地去等待培训新销售人员可能是代价昂贵而又冒险的过程。如果销售人员与客户长期的亲密关系对于成功的销售极为重要，很显然，派出未经太多培训的新销售人员与客户进行紧密联系是有害的。绝大多数决策都有正反两面，都与成本紧密相联。
今天，大多数公司都会提供足够的初始培训，以便新手至少能在一些特定的*层的外勤中发挥作用。然后，培训定期地增加，以便在半年至两年时间内(取决于公司情况).让新销售人员就能被提升到*销售绩效水平。影响培训方案时间的另一因素是外勤工作对新销售员的需要程度。采用集中培训的大公司，按月开展培训方案或许是经济、高效的。而有些公司如阿姆斯壮科克(ArmstrongCork)公司每年开展两次培训。阿姆斯壮的新员工们要在宾夕法尼亚的兰开斯特市经过持 续近四个月的复杂的培训阶段。
对于很多公司而言，培训方案涉及的人员少于10-12个就是低效的、不经济的。另一方面，超过30人的培训方案又会限制培训者和受训者在"一带一"基础上相沟通的能力。不少培训方案得以最有效的实施要取决于个人及其学习的能力。
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